Articoli sulla disciplina del Project Management

Come Nasce un Progetto

Accettando l'incarico di project manager si accetta una scommessa.

Per vincerla bisogna scoprire le carte al più presto e distribuire le proprie.

Quando ci viene affidato un progetto, ne sopportiamo il peso pur non avendo partecipato alla sua nascita: Assumiamo la responsabilità di una soluzione, diventando “padri adottivi” dell’idea di un altro.

Il momento in cui veniamo investiti del ruolo di “project manager” ci sentiamo gratificati perchè qualcuno ha creduto nelle nostre capacità di raggiungere il risultato atteso. In realtà, chi ci affida un progetto ci sta trasferendo un suo problema, dice che lo fa per il nostro bene, che ci sta facendo un favore, e, di solito, pone poche condizioni, dichiarando di avere piena fiducia in noi, chiedendoci di fidarci del suo intuito.

Purtroppo, neanche lui può sapere quanto è critico il progetto se non c’è stato un preliminare studio di fattibilità. In questi casi è lecito essere cauti, accettando l’incarico con qualche riserva, semplicemente per valutare di persona la praticabilità della soluzione richiesta.

Il committente, giustamente punta ad una soluzione vantaggiosa dal punto di vista del business, la descrive nei termini in cui l’ha intravista e tende ad ignorare come raggiungerla.

Come raggiungere la soluzione è compito del project manager, il quale sulla base delle informazioni ricevute deve organizzarsi e chiedere le risorse per soddisfare l’incarico assegnatogli.

La documentazione iniziale non sempre è strutturata, per cui occorre raccoglierla e  razionalizzarla per comprendere l’ambito del progetto ed il lavoro che comporterà la soluzione.

Per partire con il piede giusto, quasi sempre occorre fare un passo indietro e rivedere l’intera definizione del problema. L’attività di definizione del problema consiste in un approccio sistematico per comprendere il valore di business del progetto e la soluzione auspicata in prima istanza dal committente.

La definizione del problema dovrebbe comprendere le seguenti fasi concettuali:

1.       Descrivere il problema dal punto di vista del business,

2.       Articolare il problema, dividendolo in parti gestibili separatamente.

3.       Determinare i cambiamenti necessari alla propria organizzazione ed a quelle esterne. Bisogna guardare soltanto alla migliore soluzione in base a:

a.    Stato attuale dei processi impattati

b.    Stato futuro dei processi da modificare

c.     Gap da coprire per raggiungere lo stato desiderato con le modifiche.

4.       Definire le soluzioni alternative al problema. Molti problemi possono avere più soluzioni, perciò bisogna valutare le migliori e metterle a confronto. Ogni soluzione comporterà la definizione di obiettivi a breve e lungo termine. Le soluzioni scelte determineranno la necessità di skill, risorse e tecnologie.

5.       Valutare lo schema di “Governance”. La governance è un insieme di persone e risorse con l’autorità di sviluppare la soluzione del problema. La parte più critica della creazione di una soluzione è “chi fa cosa?” e “quando”. Un progetto, in definitiva, viene visto come  un incidente per una struttura che sta facendo altro, perciò il project manager di turno per farsi ascoltare deve fare richieste precise nei contenuti e  nei tempi.  La governance entra in gioco nella fase di realizzazione, successiva alla fase di concepimento, ma deve essere verificata prima.  Valutare lo schema di  governance significa:

• Come garantirsi di andare verso la soluzione ?

• Come organizzare e gestire l’impegno necessario per la soluzione?

Di solito in ogni azienda esiste già una governance, il problema è decidere se è adatta al nuovo progetto. Questa è una valutazione tipica del project manager, indispensabile per accettare pienamente l’incarico, senza più riserve.

Esistono tre tipi di governance:

• Centralizzata – tutte le funzioni, informazioni, investimenti ed attività vengono controllate centralmente.

• Decentralizzata – tutte le funzioni sono delegate alle unità di business, così queste, per il progetto, sono più importanti della direzione generale.

• Ibrida – un misto delle due.

Generalmente il project manager deve chiarire quali aspetti di governance sono centralizzati e quali decentralizzati per prevenire conflitti futuri, disinteresse da parte delle unità di business o peggio ancora la resistenza della cultura aziendale legata ai processi esistenti.

In pratica, quando nasce un progetto, il project manager accetta una scommessa. Se vuole vincerla deve cercare di scoprire tutte le carte al più presto, distribuendone altre con la sua chiave di lettura del progetto.

Gli errori da evitare sono:

• Non farsi prendere dall’entusiasmo degli altri, potrebbe essere strumentale, ma maturare il proprio entusiasmo solo dopo aver compreso realmente il il contenuto e la fattibilità del progetto.

• Non partire dalla disponibilità di una tecnologia e poi cercare un problema di business per usarla, ma esattamente l’opposto. Si definisce il problema di business e la sua giustificazione e poi si cerca la soluzione con in mente i limiti di costo, tempo e livello di qualità. Solo a questo punto possono aiutare le tecnologie.

• Non considerare la soluzione un obiettivo, ma il mezzo per raggiungere un obiettivo di business.

• Non dare per scontato che vi sia una governance, ma verificarlo specificatamente per il proprio progetto, prima di avviare la realizzazione di un cambiamento.

La definizione del problema è un’attività basilare per avviare correttamente un progetto ed è responsabilità del project manager dal momento che ha assunto la responsabilità di portare un risultato. E’ anche evidente che il project manager potrà stare tranquillo solo quando saprà rispondere con completezza ai seguenti quesiti:

• Quale (o quali problemi) risolverà il mio progetto ?

• Quale impatto genererà  nell’organizzazione ?

• Quale sarà la differenza tra i processi attuali e quelli futuri ?

• Quanto è urgente la soluzione ?

• Quali altre soluzioni sarebbero possibili ?

• Quali tecnologie potrebbero aiutarmi a risolvere prima ?

• Esiste una governance adeguata per le esigenze del mio progetto?

• Con quali risorse  (interne o esterne) realizzerò la soluzione ?

Se il project manager è in grado di rispondere a questi quesiti, il progetto è nato. Il passo successivo è pianificarlo. 

Vito Madaio, PMP