Prestare Attenzione allo Sponsor!

il momento della presentazione dello stato di avanzamento  lavori (SAL) è una grande occasione per aumentare la tua credibilità agli occhi dello Sponsor del tuo progetto.

A prescindere dallo stato del progetto, lo Sponsor  in quelle occasioni valuta anche  la tua capacità di gestire il progetto. Avrà una percezione positiva se capisce quello che dici, oppure avrà una percezione negativa se dalle tue parole deduce che stai navigando a vista e che potresti non avere il pieno controllo della situazione.

E' la sua percezione che conta, non il reale stato del progetto, purtroppo.

La revisione dello Stato Avanzamento Lavori è un'occasione unica per segnalare i problemi del progetto e per dimostrare la propria competenza.

Di solito, la revisione di SAL precede il report formale sullo stato del progetto, nel quale entrano anche le eventuali osservazioni emerse durante la revisione.

Il Project Manager ha l'occasione di spiegare le accortezze avute nella gestione dei problemi e delle difficoltà emerse nel periodo in osservazione. 

I problemi possono riguardare aspetti tecnici, scadenze non rispettate, fuori budget o conflitti del team di progetto con chicchessia.

Parlare chiaro e semplice

Alcuni Project Manager, forti delle precedenti competenze tecniche, commettono l'errore  di sbandierare le loro competenze tecniche durante le riunioni di revisione del SAL, ingaggiando discussioni con i membri del team di progetto, dimenticandosi della presenza dello sponsor ed anche di stakeholder di una certa importanza.

Quello è il momento meno adatto per dimostrare le proprie capacità tecniche, semmai ce ne fosse bisogno. L’alto management desidera che il Project Manager tenga sotto controllo il quadro generale del progetto, anziché disquisire su argomenti meramente tecnici.

Per non compromettere la propria credibilità, durante la riunione di revisione dello stato avanzamento lavori è conveniente:

Comunicare con chiarezza i problemi, proponendo almeno una soluzione. Non si può denunciare un problema e attendere che gli altri trovino la soluzione. Probabilmente, emergeranno soluzioni alternative verso le quali bisogna essere altrettanto disponibili a valutare l'impatto e accettarle se praticabili. Parlare con chiarezza, senza dare l'impressione di voler nascondere qualche problema.  Le cose dette a metà sono le più pericolose, perché ognuno può interpretarle a modo suo. Saper riassumere le decisioni prese e documentare le azioni correttive proposte a fronte di ogni problema.

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La chiarezza e la trasparenza rendono credibile l'operato del Project Manager e tutti diventano più disponibili ad accettare un ritardo o un eventuale fuori budget.

Lo Sponsor non è tenuto a conoscere il project management

Anche se lo Sponsor è responsabile di molti progetti non è detto che conosca le tecniche di schedulazione o di controllo delle attività.

Dilungandosi  sulla schedulazione e sul controllo delle attività in presenza dello sponsor si rischia di annoiarlo o perdere la sua attenzione. E' preferibile puntare al quadro generale del progetto  e spiegare i numeri che sono a lui più familiari (budget, scadenze, risorse impiegate alla data, previsione a finire).

Una sintesi del progetto attraverso un diagramma di Gantt aiuta più di molte parole.

In alcuni Project Manager c’è la tendenza a giustificare ad ogni costo qualsiasi scostamento dalla schedulazione. Un ritardo può essere dovuto a mille ragioni: la stima iniziale errata, il contesto lavorativo diverso, lo skill della risorsa diverso da quello previsto, complessità nascosta, errori delle persone, pretese ulteriori dell'utente, etc.

Durante la riunione di stato avanzamento lavori, constatato un ritardo o un fuori budget non è il caso di mettersi a cercare il colpevole, ma è preferibile cercare la via di uscita: come recuperare, oppure, con trasparenza, ammettere che quella è la migliore prestazione ottenibile da quel team di progetto. Anche in questi casi, è più produttivo guardare all'impatto di quel ritardo sulle prospettive generali del progetto, piuttosto che accanirsi a giustificarsi o a cercare l'agnello sacrificale da offrire allo sponsor.

Conviene esporre  l’ultima baseline approvata confrontandola con lo stato reale del progetto per mostrare se le rimanenti milestone da realizzare sono:

Un diagramma di Gantt, con linee di colore diverso per le milestone schedulate contrapposte al lavoro realizzato per ogni milestone, consente anche allo sponsor di afferrare a colpo d'occhio se il progetto complessivo è in linea o in ritardo.

Una simile immagine rincuora lo sponsor e gli consente di memorizzare una  immagine chiara e non le parole, a volte contorte, per dire la stessa cosa. Saprà sicuramente aggiungere il sonoro all'immagine, dovendola raccontare ad altri stakeholder.

Quella stessa immagine dovrà far parte del report di stato avanzamento lavori, in modo che lo sponsor la possa immediatamente riconoscere quando riceve il report formale.

Lo stesso diagramma deve essere inserito nel report formale del periodo, in modo che lo sponsor lo ritrovi anche a distanza di tempo e lo utilizzi in altre discussioni con gli stakeholder.  Questo secondo incontro ravvicinato con il diagramma di Gantt tranquillizza lo sponsor e lo mette in condizioni di poterlo anche spiegare ad altri stakeholder, quando ad esempio avrà bisogno di chiedere delle integrazioni del budget.

Quando lo sponsor dichiara apertamente di non comprendere i nostri discorsi tecnici, denuncia un disagio che potrebbe anche infastidirlo. Potrebbe iniziare a dubitare delle capacità di sintesi del suo Project Manager e ad essere cauto nel sostenere a spada tratta il progetto, pur essendone responsabile dal punto di vista del business.

Quello che il Project Manager non deve dimenticare è che lo sponsor è responsabile più di noi del progetto, ma non è tenuto a fare o comprendere il nostro mestiere. Ci ha affidato il progetto per potersi dedicare ad altro. Coinvolgerlo in discorsi tecnici sarebbe come chiedergli di fare un passo indietro e occuparsi del nostro lavoro. Il suo compito è risolvere problemi politici  e far  finanziare il progetto.

Parla per lo Sponsor non per te stesso

Lo sponsor, anche se è stato un tecnico fino ad ieri, vuole sentire soltanto il linguaggio del business. Se una soluzione tecnica non ha impatto sul business, perché gli dovrebbe interessare?

Per essere un Project Manager stimato, anche dallo sponsor, bisogna parlare il linguaggio del nostro interlocutore di turno. Forse, lo sponsor è l’interlocutore più delicato, il quale, a torto o a ragione, stabilisce senza appello fino a quando fidarsi dei suoi project manager.

Accade che, mentre alcuni Project Manager si ostinano a sciorinare soluzioni tecniche, lo sponsor si chiede ma quanto gli costano quelle chiacchiere (per lui sono solo chiacchiere). Se non riceve una risposta su quanto gli costa una soluzione, non l'accetta, anzi nel dubbio,  si convince che il project manager non ha sotto controllo il progetto. Se ha questa percezione negativa dell'operato del Project Manager, lo Sponsor entra nel panico e smette di ascoltare. Spesso, mentre il Project Manager continua a parlare dei quanti, lo sponsor pensa  a quando liberarsi di quel Project Manager.