Newsletter N. 2010-04- Confronto TenStep con ISO 20009

Newsletter N. 2010-004 del 14 Aprile 2010

Editoriale: Gartner Group premia TenStep

Gartner Group ha premiato l'impegno del Gruppo TenStep mettendolo al primo posto tra i leader del Project Management nel report "Cool Vendors in PPM Method, 2010", pubblicato il 9 Aprile. Questo riconoscimento ci inorgoglisce e ci dà la carica per perseguire, anche noi stessi, con rinnovata energia, quel miglioramento continuo che cerchiamo di infondere nei clienti con i nostri servizi di formazione e consulenza.

Sono anche convinto che alla luce di questo importante traguardo, molte aziende piccole e grandi, scopriranno il valore della Metodologia TenStep, ponendo maggiore attenzione nella scelta del Partner per creare la necessaria cultura condivisa in materia di project management. L'investimento in licenze di utilizzo è irrisorio rispetto ai benefici che se ne possono trarre a breve e lungo termine. E' tempo di mostrare effettivamente quello che si sa fare. Non c'è più spazio per le chiacchiere.

Gestisci progetti aziendali?

Hai bisogno di una metodologia di Project Management. Quale stai utilizzando? Se rispondi "ne sto utilizzando una fatta in casa" e non sei soddisfatto, hai qualche problema.

Una metodologia di project management generalmente garantisce la realizzazione dei progetti aziendali in base a regole chiare e condivise prima dell'avvio dei progetti stessi, risparmiando tempo e denaro.

Che cosa è una metodologia di project management?

Una metodologia di project management è l’insieme di processi, tecniche, scenari, esempi, terminologia, storie di successo e template che insieme consentono di realizzare presto e meglio ciò che altrimenti verrebbe sviluppato in modo casuale. (Consulta un recente articolo sulle differenze tra metodologie e tool software. Non è più tollerabile confonderli o pensare che siano la stessa cosa).

Con una metodologia puoi fare grosse economie di scala se applichi gli stessi processi per progetti analoghi.

Cosa ti offre una metodologia di project management?

	I passi predefiniti per realizzare il progetto con successo.
	Tutte le template necessarie per impostare velocemente i documenti del progetto.
	Descrizione di tecniche e scenari per applicare qualsiasi processo.
	La libertà di personalizzare qualsiasi processo in base alle proprie esigenze e visione.
	La libertà di adattare i propri processi specifici ai modelli base della metodologia.

Cosa non ti offre una metodologia di project management?

Una metodologia non è un automatismo da applicare a qualsiasi progetto, ma un insieme di conoscenze da applicare con il buon senso e con intelligenza. Ha sicuramente bisogno di essere personalizzata, fosse anche solo per inserire il logo della propria azienda. Ha un costo facilmente recuperabile.

Perché utilizzare una metodologia di project management?

Una metodologia ti indica in ogni circostanza cosa fare, come farlo e quando farlo. In pratica, con una metodologia di project management sai come:

	Definire, pianificare ed avviare i progetti.
	Tenere sotto controllo tempo, costo e livello di qualità del prodotto del progetto.
	Tenere sotto controllo le richieste di modifiche al contenuto del progetto.
	Contenere i rischi ed i problemi esterni al team di progetto (issue).
	Gestire il team di progetto.
	Gestire i rapporti con i fornitori esterni.
	Gestire tutte le aspettative degli Stakeholder (alto management).

La responsabilità dei progetti, di solito, viene affidata ad un Project Manager, il quale sceglie i processi più adeguati, fermo restando che la metodologia gli mette a disposizione tutti i processi comunemente utilizzati per gestire i progetti dai più piccoli ai più grandi e complessi. La metodologia TenStep garantisce questo approccio in ogni parte del mondo, per qualsiasi tipo di progetto grande o piccolo che sia.

L'investimento iniziale per adottare una metodologia si recupera con la maggiore produttività di tutti i team di progetto che utilizzano gli stessi processi per progetti analoghi.

In assenza di una metodologia regna il caos, contrabbandato spesso con la creatività delle persone, il buon senso ed altre attenuanti comunemente invocate da chi non ha avuto il coraggio di decidere.

Cosa dice Gartner Group delle metodologia TenStep ?

Ecco come Gartner Gruop descrive il Gruppo TenStep e le sue metodologie nel report del 9 Aprile 2010: "Cool Vendors in PPM Method, 2010", ID: G00175296.

<< Many organizations spend too much time focused on developing a customized project and program methodology. We've selected four vendors that can provide solid solutions that are better, faster and less expensive than most organizations can achieve internally.

TenStep, Inc. - Kennesaw, Georgia

Analysis by Donna Fitzgerald

Why Cool: TenStep can best be viewed as two companies in one — methodology and services. For smaller companies with only a few PMs, TenStep has simple methodology and templates on the Web for immediate use at a very low price. For larger organizations, TenStep has a full, mature methodology with dozens of integrated content libraries. Like other vendors in this space, it has enough open and free material to ensure that you are making the right decision before you buy. Unlike other companies, TenStep is divided into scalable processes for small, midsize and large projects. The focus for small projects is highly agile, while large projects have more rigor and structure. TenStep also comes in two views — a highly intuitive "10 step" model and a second view based on the PMBOK guide.

Where TenStep really differentiates is its focus on organizations that are suffering less from a shortage of methodology than from a surfeit of methods. TenStep offers a full range of consulting and training services to help companies implement project management, set up and run a PMO, and more. In speaking with clients that have chosen TenStep, the value case that most impressed us was the story of a large, mission-critical project where TenStep helped train and establish a common language among a very large team in a little less than six weeks. The PM commented that one of the primary reasons he was successful was because the team did not have to waste time trying to "reinvent the wheel." TenStep has more than 55 offices around the world and can provide common methodology and support in more than 25 languages. On a final note, TenStep has a wide distribution of more than 6,000 product licenses all over the world.

Challenges: TenStep might be squeezed from the sides and the top by other training companies and large consulting companies. While anything is possible, we believe the company has a solid enough reputation and a large enough market to negate most normal competitive pressures.

Who Should Care: CIOs, PMO heads, and individual project or program managers, as well as anyone looking to establish a solid PMO that is in harmony with the PMBOK. Also, anyone looking to start up an enterprise PMO (EPMO) in an organization that cannot find agreement from among the many methods being used. >>

Il documento completo appartiene a Gartner Group.

Buon lavoro.

Vito Madaio, PMP

Iniziative: La proposta del mese

PMO a Milano

Workshop sul PMO: 24 e 25 Giungo 2010

Project Management Office (PMO)

Come avviare e condurre un PMO

Modulo di prenotazione

Vale 14 PDU ai fini della Certificazione PMP

Normalmente, questo workshop viene organizzato per singola azienda. Ma, per soddisfare alcune richieste di liberi professionisti, proponiamo un'edizione speciale per imprese e consulenti.

Il workshop si terrà presso IFAF in zona Duomo.

"Le metodologie hanno tutte lo stesso scopo: alzare il livello culturale di un'organizzazione.

Sembrano tutte uguali, ed invece bisogna conoscerne tante per apprezzarne le differenze."

Qualche Regola: Confronto TenStep con Altre Metodologie

Il Processo di Project Management TenStep ® è una metodologia per gestire qualsiasi lavoro come progetto. Esistono anche altre metodologie e filosofie: alcune molto simili, altre complementari al Processo TenStep.

TenStep pubblica una serie di confronti leali ed imparziali, descrivendo differenze e somiglianze con alcune metodologie.

I confronti che puoi consultare dal sito di TenStep Italia sono tra la Metodologia TenStep e:

PMBOK ® Guide
PRINCE2®
Sei Sigma
Sviluppo Agile
ISO 10006
Modello di Maturità delle Capacità (CMMI).

Se hai altre informazioni e vuoi segnalarcele, siamo disponibili ad integrarle per maggiore chiarezza e completezza.

Confronto TenStep e ISO 10006

Il processo di Project Management TenStep® è più che conforme alla ISO 10006.

L'International Organization for Standardization (ISO) è un'agenzia internazionale specializzata che promuove lo sviluppo di precisi standard per garantire che prodotti, servizi, e materiali siano consistenti tra le varie nazioni membri. Questa standardizzazione facilita lo scambio internazionale di merci e servizi e aiuta a sviluppare la cooperazione nelle attività intellettuali, scientifiche, tecnologiche ed economiche. I risultati del lavoro tecnico di ISO vengono pubblicati come standard internazionali. La speranza è che se un’azienda utilizza processi che permettono l'ottenimento di una certificazione ISO, il prodotto del processo raggiungerà standard minimi in tutte le nazioni nell'area di osservazione.

Gli standard internazionali per il project management sono contenuti nella ISO 10006, e sono simili in natura al PMBOK® Guide del Project Management Institute (anche se gli standard ISO sono meno completi). Il documento ISO 10006 è scritto ad un livello molto alto. I processi/capitoli rappresentati nella tabella che segue sono descritti in sole 20 pagine. Anche il Processo di Project Management TenStep® al momento è molto più esteso e completo dello standard ISO.

Il seguente schema, ad un livello molto alto, è stato ricavato dallo standard ISO 10006. L'ultima colonna dello schema mostra dove vengono trattati i vari argomenti nel Processo di Project Management TenStep®.

E' da notare che lo standard ISO 10006 ha alcuni paragrafi e sottoparagrafi che forniscono più prospettiva e guida dal punto di vista di una organizzazione. Mentre la tabella che segue rappresenta i processi ISO 10006 riguardanti specificatamente i processi dei progetti descritti nell'appendice A dell'ISO 10006 Annex A-Flowchart of Processes in Projects.

(Molti argomenti dell'ISO 10006 vengono sviluppati nei prodotti PortfolioStep e PMOStep).

Da ISO 10006					Processo di Project Management TenStep®
Capitolo	Sotto capitolo	Sotto-Sottocapitolo	Processo	Descrizione del Processo	Processo di Project Management TenStep®
5 Gestione della responsabilità	5.2 Processo strategico	5.2	Strategico	Un processo iniziale di orientamento che comprende la pianificazione e l'implementazione del sistema di gestione della qualità sulla base dell'applicazione dei principi di gestione della qualità.	1.0 - Definizione del Lavoro 9.0 - Gestione della Qualità (Piano di Qualità)
6 Gestione risorse	6.1 Processi relativi alle risorse	6.1.2	Pianificazione delle risorse	Identificare, stimare, schedulare ed assegnare tute le risorse rilevanti.	1.0 - Definizione del Lavoro 2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		6.1.3	Controllo delle risorse	Confrontare l'utilizzo effettivo rispetto alle necessità delle risorse ed intraprendere azioni se necessario.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget
	6.2 Processi relativi al personale	6.2.2	Definizione struttura organizzativa del progetto	Definire una struttura organizzativa del progetto per soddisfare i bisogni del progetto, compreso l'identificazione dei ruoli nel progetto e la definizione di autorità e responsabilità.	1.0 - Definizione del Lavoro
		6.2.3	Assegnazione del personale	Scegliere ed assegnare personale sufficiente con le appropriate competenze per soddisfare i bisogni del progetto.	8.0 - Gestione delle Risorse Umane
		6.2.4	Sviluppo del gruppo	Sviluppare competenze e capacità individuali e di gruppo per aumentare le prestazioni del progetto.	1.0 - Definizione del Lavoro 8.0 - Gestione delle Risorse Umane
7 Realizzazione del Prodotto	7.2 Processi di interdipendenza	7.2.2	Lancio del progetto e sviluppo del piano di progetto	Valutare i requisiti del cliente e di altre parti,preparare un piano di project management ed avviare gli altri processi.	1.0 - Definizione del Lavoro
		7.2.3	Gestione delle interazioni	Gestire le interazioni durante il progetto.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget 6.0 - Gestione della Comunicazione
		7.2.4	Gestione dei cambiamenti	Anticipare le modifiche e gestirle nell'ambito di tutti i processi.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget 5.0 - Gestione delle Modifiche
		7.2.5	Chiusura progetto	Chiudere i processi e raccogliere il feedback.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget (Chiusura progetto)
	7.3 Processi relativi al contenuto	7.3.2	Sviluppo concettuale	Definire il perimetro di ciò che farà il prodotto del progetto.	1.0 - Definizione del Lavoro
		7.3.3	Sviluppo e controllo del contenuto del progetto	Documentare le caratteristiche del prodotto del progetto in termini misurabili e controllarli.	10.0 - Gestione delle Metriche
		7.3.4	Definizione delle attività	Identificare e documentare attività e passi necessari per raggiungere gli obiettivi di progetto.	2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		7.3.5	Controllo delle attività	Controllare il lavoro effettivamente fatto nel corso del progetto.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget
	7.4 Processi relativi ai tempi	7.4.2	Pianificazione delle dipendenze tra attività	Identificare le relazioni, le interazioni logiche e le dipendenze tra le attività di progetto.	2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		7.4.3	Stima della durata	Stimare la durata di ogni attività considerando le condizioni specifiche e le risorse necessarie.	2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		7.4.4	Sviluppo della schedulazione	Relazionare fra loro gli obiettivi di progetto, le dipendenze delle attività e le loro durate come schema di riferimento per sviluppare la schedulazione generale e di dettaglio.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget
		7.4.5	Controllo della schedulazione	Controllare l'esecuzione delle attività di progetto, per confermare la schedulazione proposta o per prendere adeguate azioni per recuperare i ritardi.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget
	7.5 Processi relativi ai costi	7.5.2	Stima dei costi	Sviluppare la stima dei costi del progetto.	2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		7.5.3	Preparazione del Budget	Utilizzare i risultati della stima dei costi per produrre il budget di progetto.	2.0 - Sviluppo della Schedulazione e del Budget
		7.5.4	Controllo dei costi	Controllare i costi e le deviazioni dal budget di progetto.	3.0 - Gestione della Schedulazione e del Budget
	7.6 Processi relativi alla comunicazione	7.6.2	Pianificazione della comunicazione	Pianificare le informazioni ed il sistema di comunicazione del progetto.	1.0 - Definizione del Lavoro 6.0 - Gestione della Comunicazione
		7.6.3	Gestione delle informazioni	rendere disponibili le informazioni necessarie ai membri dell'organizzazione del progetto ed alle altre parti interessate al progetto.	6.0 - Gestione della Comunicazione
		7.6.4	Controllo della comunicazione	Controllare la comunicazione sulla base del sistema di comunicazione pianificato.	6.0 - Gestione della Comunicazione
	7.7 Processi relativi al rischio	7.7.2	Identificazione del rischio	Determinare i rischi del progetto.	1.0 - Definizione del Lavoro 7.0 - Gestione dei Rischi
		7.7.3	Valutazione del rischio	Valutare la probabilità di accadimento degli eventi del rischio e l'impatto sul progetto.	1.0 - Definizione del Lavoro 7.0 - Gestione dei Rischi
		7.7.4	Risposta al rischio	Sviluppare i piani di risposta al rischio.	1.0 - Definizione del Lavoro 7.0 - Gestione dei Rischi
		7.7.5	Controllo del rischio	Implementare ed aggiornare i piani di rischio.	7.0 - Gestione dei Rischi
	7.8 processi relativi agli acquisti	7.8.2	Pianificazione e controllo acquisti	Identificare e controllare cosa bisogna acquistare e quando.	1.0 – Definizione del Lavoro
		7.8.3	Documentazione dei requisiti per gli acquisti	Concordare le condizioni commerciali ed i requisiti tecnici.	1.0 – Definizione del Lavoro
		7.8.4	valutazione fornitori	Valutare e determinare quali fornitori o società dovranno essere invitate a fornire prodotti.	1.0 – Definizione del Lavoro
		7.8.5	Contrattazione	Inviti di gara ai fornitori, valutazione, negoziazione, preparazione ed emissione dell'ordine al fornitore prescelto.	1.0 – Definizione del Lavoro
		7.8.6	Controllo contratto	Assicurarsi che le prestazioni del fornitore soddisfino i requisiti contrattuali.	3.0 – Gestione della Schedulazione e del Budget
8 Misurazioni, analisi e miglioramento	8.1 Processi relativi al miglioramento	8.1	Miglioramento	Fornire guida su come le organizzazioni originanti e di progetto dovrebbero apprendere dai progetti.	9.0 - Gestione della Qualità 10.0 - Gestione delle Metriche
	8.2 Misurazione e analisi	8.2	Misurazioni ed analisi	Fornire guida sulle misurazioni, la raccolta e la valutazione dei dati per il miglioramento continuo.	9.0 Gestione della Qualità 10.0 Gestione delle Metriche
	8.3 Miglioramento continuo	8.3.1	Miglioramento continuo dell'organizzazione originante	I passi che l'organizzazione originante dovrebbe compiere per il miglioramento continuo dei processi del progetto.	9.0 - Gestione della Qualità 10.0 - Gestione delle Metriche
		8.3.2	Miglioramento continuo dell'organizzazione di progetto	Le informazioni che l'organizzazione di progetto dovrebbe fornire all'organizzazione originante per consentire il miglioramento continuo.	9.0 - Gestione della Qualità 10.0 - Gestione delle Metriche
Non trattato in ISO 10006					4.0 - Gestione dei Problemi
Non trattato in ISO 10006					5.0 - Gestione delle Modifiche
Non trattato in ISO 10006					9.0 - Gestione della Qualità

Il presente modello è un copyright di IS0 2003.

Qualche Esperienza: La Posta Elettronica

Ogni giorno, iniziamo la giornata lavorativa consultando la posta elettronica. Lo facciamo perché aspettiamo delle risposte a nostri messaggi, oppure perché aspettiamo nuovi messaggi da chi frequentiamo.

Non sempre nelle caselle troviamo solo quello che ci aspettiamo e per non dedicare l'intera giornata alla posta, a volte, rispondiamo velocemente anche a messaggi che meriterebbero maggiore attenzione.

Con una risposta frettolosa, oltre agli errori di digitazione o grammaticali, rischiamo di dare l'impressione di non essere abbastanza interessati all'argomento. Né possiamo pensare di stampare tutti i messaggi, per esaminarli e poi rispondere in modo appropriato.

Come evitare gaffe e restare incisivi nella gestione della posta elettronica?

La gestione della comunicazione richiede molto impegno e non è possibile automatizzarla completamente senza perdere in efficacia. I vari CMS (content management system) a volte sono dei labirinti che con i loro tecnicismi rischiano di svilire o nascondere l'importanza di ciò che stiamo comunicando. E' anche vero che non possiamo passare le nostre giornate a rispondere o comporre e-mail, trascurando le relazioni umane.

Ecco alcuni accorgimenti che possono aiutare:

Come comporre un messaggio di posta elettronica ?

	Esplicitare chiaramente l'oggetto del messaggio. Anziché dire "Osservazioni all'ultimo report" è meglio scrivere: "Note sul report dei problemi del mese di xxx"
	*Utilizzare il grassetto (bold) in modo appropriato* per mettere in risalto concetti e termini che ci preme portare all'attenzione del nostro interlocutore. Ciò aiuta a ricordare l'obiettivo del messaggio a completamento dell'oggetto e facilita la rilettura a distanza di tempo.
	Numerare i punti o distinguerli con delle lettere per creare riferimenti inequivocabili (punto a, b, c, d, etc.), quando si fa un elenco. I bullet, come in questo caso, sono più generici e non indicano una gerarchia tra i punti esposti.
	Considerare quanto e quando essere formali. A volte occorre essere formali per ufficializzare un messaggio anche con persone a noi molto vicine. Invece, il tono confidenziale utilizzato con il team di progetto, non sarebbe riguardoso con gli stakeholder (alto management).
	Firmare i messaggi. Conviene automatizzare le informazioni da aggiungere a tutti i messaggi, senza esagerare in titoli e incarichi. E' sufficiente: nome e cognome, titolo, indirizzo e-mail, telefono e azienda. Non è conveniente utilizzare nickname, non necessariamente noti a tutti i nostri interlocutori.
	Evitare sfondi appariscenti. Per non mettere in difficoltà i nostri interlocutori è buona norma scrivere su sfondo bianco. E' la forma più professionale.

Prima di inviare un messaggio?

	Rileggere il messaggio per verificare la comprensibilità, aggiustando le frasi che potrebbero dare adito a doppia interpretazione (meglio inviare il messaggio un giorno dopo, anziché dare adito ad una incomprensione, magari in altra lingua). Purtroppo, quando bisogna dare delle brutte notizie, meglio porgerle mettendosi per un attimo nei panni di chi deve riceverle.
	Anticipare la sintesi degli allegati per evitare sorprese o, peggio, che vengano ignorati.

Come rispondere ad una e-mail?

	Utilizzare il tasto "Risposta" dei programmi più comuni, in modo che l'interlocutore abbia a disposizione anche il testo del suo messaggio al quale stiamo rispondendo.
	Sfruttare la riga dell'oggetto per messaggi brevi e veloci. Fornire l'informazione direttamente nell'oggetto, in modo che il nostro interlocutore non debba aprire il messaggio, che può addirittura essere vuoto.

Come gestire la posta elettronica ?

	Non farsi prendere la mano dai messaggi inattesi. Purtroppo, con la posta elettronica riceviamo ogni sorta di sollecitazione. Non farsi coinvolgere da messaggi non richiesti e non attinenti i nostri obiettivi, per non buttar via parte della nostra giornata.
	Consultare la propria agenda, prima di aprire la posta. Ogni giorno dovremmo avere una semplice "To-Do-list" e cercare di rispettare i nostri impegni. Per definizione, l'apertura della posta, simile a quella cartacea, dovrebbe avere un tempo limitato, mentre le risposte ai messaggi dovrebbero far parte delle attività di progetto al pari dei nuovi messaggi frutto delle nostre iniziative.
	Aggiornare l'oggetto del messaggio dopo i primi scambi di risposte, per riflettere lo stato di avanzamento del dialogo.
	Eliminare i messaggi precedenti, perché sono contenuti nell'ultimo, preoccupandosi di salvare eventuali allegati ai messaggi intermedi. L'ultimo messaggio scambiato dovrebbe contenere tutto il dialogo avuto con uno o più interlocutori.
	Archiviare gli scambi conclusi per categorie o per priorità. E' buona regola mantenere nella posta in arrivo e inviata soltanto i dialoghi aperti in attesa della conclusione.
	Portare fuori dal programma di posta elettronica i messaggi di particolare importanza, come gli ordini di acquisto, le ricevute di pagamenti, le richieste di modifiche, etc.

La posta elettronica ha velocizzato sicuramente le nostre relazioni quotidiane, consentendoci anche di storicizzare ciò che scambiamo con i nostri interlocutori, ma ultimamente assorbe più tempo di quanto ne disponiamo e corriamo continuamente il rischio di generare equivoci per la fretta.

Proprio perché una e-mail può essere ripresa in qualsiasi momento successivo ed in circostanze diverse dal contesto iniziale, bisogna essere chiari e concisi. La posta elettronica è un potente strumento di lavoro. La sua gestione richiede tempo e accortezza per evitare di essere fraintesi, come accade quando si risponde in fretta ad un messaggio.

Nella precedente newsletter abbiamo trattato la posta indesiderata. Nella prossima parleremo di etica.

Se ti va di discuterne entra in TenStep Italia News ed esprimi la tua opinione.

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