201.000 - Il Valore di un PMO

Non ci dovrebbe essere nessun dubbio sul valore delle best practice di project management per una organizzazione. Infatti, più grande è il progetto, più il project management diventa una necessità per la riuscita del progetto e non soltanto per un’ipotesi di valore aggiunto.

In generale, il valore della condivisione di processi di project management comprende:

Cicli di produzione più brevi

Minori costi di rilascio dei prodotti

Migliore qualità delle deliverable di progetto

Identificazione tempestiva, e gestione proattiva di problemi e rischi

Migliore contenimento delle modifiche, e gestione del contenuto

Più opportunità di sfruttare e riutilizzare le conoscenze

Maggiore accuratezza delle stime

Migliore comunicazione con clienti e stakeholder

Migliore percezione dell'organizzazione da parte dei propri clienti

Migliore gestione delle persone e delle risorse

Minor tempo per avviare nuovi progetti

I processi di project management vengono applicati a livello progetto. Poiché assumiamo che il progetto stesso ha un certo valore di business, bisogna essere in grado di dimostrare che i processi di project management aggiungono valore, se effettivamente aiutano a concludere il progetto entro le aspettative.

Sommariamente, si può affermare che se il project management è valido, perché aiuta a concludere i progetti secondo le aspettative, allora chi implementa i processi di project management produce valore. Però, non tutte le compagnie hanno questa visione, e un PMO non significa al stessa cosa tutte le compagnia. In un certo senso, il PMO non sempre gestisce progetti, e così in molte organizzazioni il PMO non ha un legame diretto con i progetti. Il legame è indiretto. Perciò, il valore atteso da un PMO è molto meno tangibile e più soggettivo.

Il PMO costa denaro per organizzarlo e per farlo funzionare. La speranza è che il denaro ed il tempo investito nel PMO vengano più che recuperati rilasciando meglio i progetti, più velocemente e a minor costo in tutta l'organizzazione. Tuttavia, se scopri che i costi risparmiati sui progetti vengono assorbiti dai costi del PMO e ciò non è accettabile, può significare che occorre ridurre i costi del PMO per raggiungere questo obiettivo “value proposition” .

Un’organizzazione deve essere di una certa dimensione prima che i costi del PMO diano dei ritorni.

Ad un estremo, se hai un solo piccolo progetto per anno, non hai bisogno di un PMO poiché è meno costoso fornire formazione e supporto direttamene ad un project manager. Se hai un certo numero di progetti all’anno, potresti ancora essere in grado di collaborare con i pochi project manager, concordando un insieme di processi e template comuni.

Adesso, guardiamo l’altro estremo. Supponiamo di avere un’organizzazione che realizza dozzine, centinaia (o migliaia) di progetti per anno. In un simile ambiente, ci possono essere dozzine o centinaia di project manager, ognuno con livelli variabili di competenze ed esperienze. La mancanza di processi comuni comporta che project manager e team di progetto devono apprendere processi nuovi quando si spostano da un progetto ad un altro. In più, nessuno ha idea se l’azienda sta realizzando i progetti con successo in generale, e nessuno sa cosa stanno facendo gli altri.

In un simile ambiente, ha molto senso un PMO centralizzato per garantire che tutti i project manager abbiano una competenza di base sul project management, dei processi e delle template comuni. Il PMO agisce anche come il possessore della metodologia di project management e da supporto organizzativo che i project manager possono utilizzare per assistenza. In più, Il PMO può servire da punto di raccolta della visione dello stato di tutti i progetti e può riferire sui miglioramenti da apportare alle competenze sui progetti nel tempo.

Naturalmente, molte organizzazioni sono in posizioni intermedie. Hanno diversi progetti all’anno, ma non centinaia. Ogni organizzazione deve guardare al proprio ambiente per capire se ha bisogno di un PMO. Ad un livello alto, ciò inizia con il comprendere quanti progetti si eseguono in un anno e se sono stati conclusi con successo. L’analisi inizia comprendendo l’ambiente di oggi e come vorresti che diventasse nel futuro. Se la visione futura è molto vicina allo stato attuale, potrebbe non esserci motivo di effettuare cambiamenti. Ma, se non sei vicino a dove vorresti essere, un PMO potrebbe essere il meccanismo organizzativo per raggiungere lo stato desiderato. Ci sono diverse alternative da considerare per implementare un PMO. I principali modelli organizzativi saranno esplosi più avanti.

In più, un ovvio fattore motivante per l'implementazione di un PMO è il disappunto dell'organizzazione di fronte ad un progetto fallito. Se molti progetti terminano con successo senza un PMO, può non esserci motivo di svilupparne uno. Ma, se c'è un certo timore per il rilascio dei progetti, l'organizzazione sarà molto più spinta ad investire risorse in un PMO per aggirare la criticità.

Ad un livello alto, un PMO viene progressivamente visto come un componente essenziale che rende possibile il successo dei progetti, e quindi, il successo dell'intera organizzazione. A livello più tattico, il valore fornito da un PMO viene riassunto più avanti. Sebbene possano essere stabiliti PMO per fornire pochi servizi, la seguente lista comprende molte le responsabilità che può assumere un PMO completo.

Il PMO sviluppa o acquista su licenza un insieme di processi di project management e template, che evitano ad ogni project manager o reparto di dover creare le proprie. Questi componenti riutilizzabili aiutano nell’avviare i progetti più velocemente e con meno sforzo.

Dopo che i processi di project management sono stati diffusi nell’organizzazione, il PMO ne fa la manutenzione fornendo supporto nel tempo. Man mano che processi e template nuovi o rivisti diventano disponibili, il PMO li diffonde in modo consistente a tutta l’organizzazione.

Il PMO facilita la comunicazione definendo una terminologia comune. Ci saranno meno incomprensioni e confusione nell’organizzazione se tutti utilizzano la stessa terminologia per lavorare sui progetti.

Il PMO imposta e supporta un repository comune in modo che le deliverable di progetti precedenti possano essere riutilizzate in progetti similari, riducendo ulteriormente il tempo di avvio (start-up).

Il PMO eroga formazione (interna o tramite fornitori esterni) per sviluppare le competenze di base sul project management ed un insieme di esperienze comuni. Se la formazione viene erogata dal PMO, c’è un ulteriore riduzione dei costi complessivi di formazione da pagare ai fornitori esterni.

Il PMO fornisce servizi di coaching sul project management per aiutare ad applicare le best practice su specifici progetti. I servizi di coaching possono aiutare i project manager a comprendere ed applicare le prassi più velocemente. Si può fare coaching sui progetti a rischio per aiutare il team a concludere i progetti con successo o almeno a garantire che non peggiori la situazione.

Il PMO traccia le informazioni di base sullo stato attuale di tutti i progetti dell’organizzazione e fornisce la visibilità dei progetti al management in modo unico e consistente.

Il PMO traccia le metriche dell’intera organizzazione sullo stato del project management, il rilascio dei progetti e il valore da fornire al business con la gestione dei progetti in generale, ed il PMO in particolare.

Il PMO agisce come il difensore generale del project management dell'organizzazione. Ciò comprende istruire e vendere al management ed ai membri dei team il valore prodotto con l'utilizzo consistente dei processi di project management.

Il processo di impostare un PMO aiuta a determinare quali prodotti e servizi hanno senso per una specifica organizzazione. I PMO possono realizzarne alcuni o tutti quelli elencati e possono fare anche molto di più.

Valore del PMO

PMO Virtuale