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PIANIFICAZIONE del PMO

 

A questo punto hai completato la discussione sullo stato attuale e lo stato futuro dell’organizzazione. Hai anche categorizzato i gap in termini di dimensioni e priorità. Adesso dobbiamo guardare ai modi in cui il PMO può colmare i gap.

Non è il moderatore che deve dire all’utente come il PMO può colmare il gap ed aiutare l’organizzazione ad andare verso lo stato futuro.  L’utente deve partecipare a questo processo in modo  da ottenere i risultati attesi. Però, il problema che si incontra spesso è che l’utente non ha una visione dei tipi di cose che può fare un PMO. Ricorda che l’utente sta lavorando con il moderatore per definire il PMO. Le conoscenze dell’utente  sul PMO saranno deboli.

Presentazione di Prodotti e Servizi

Il punto di partenza per la discussione della pianificazione dovrebbe essere una breve presentazione sui vari prodotti, servizi e attività che il PMO potrà eseguire. Non significa che tutti i prodotti e servizi presentati debbano essere adottati dal PMO. Lo scopo è soltanto aprire gli occhi dell’utente in modo che possa avere una più ampia visione delle cose da considerare. (TenStep ha una presentazione estratta dal corso “Sviluppare e Condurre un PMO”).

1.    Prodotti e Servizi per Questo PMO

La precedente presentazione fornisce una prospettiva su tutto ciò che può fare un PMO. La prossima discussione più importante consiste nel determinare cosa ha senso per il particolare PMO che stiamo definendo adesso.

Ogni gap identificato nel passo precedente viene analizzato per determinare cosa può fare il PMO per colmarlo. A questo punto, non ti devi preoccupare di costi, risorse o priorità. L’obiettivo è descrivere tutte le cose che il PMO dovrebbe fare. Per esempio, se è stato identificato  un grande gap sulla metodologia di project management, ha senso che il PMO aiuti a chiudere il gap acquistando o sviluppando una metodologia. Ciò ci porta a prodotti e servizi per la gestione della metodologia.

Un insieme di prodotti e servizi di base è descritto nella sezione 280.0 Prodotti e Servizi PMO. Questa sezione descrive una lista di prodotti e servizi candidati. Il gruppo  può aggiungere nuovi prodotti e servizi, o modificare quelli descritti. Molti PMO non possono offrire tutti questi prodotti e servizi, perciò si assume che alcuni prodotti e servizi elencati non saranno applicati.

Similmente, se un’organizzazione identifica un gap nel modo in cui i progetti vengono approvati ed autorizzati, ciò può comportare che il PMO dovrà creare un processo di approvazione migliore. Con questo si sfocia nella gestione del Portfolio Progetti.

Questa potrà essere una lunga discussione, dove analizzato ogni gap, vengono fuori le soluzioni PMO per aiutare a colmare i gap.

E’ possibile e probabile che  qualche gap non potrà essere colmato completamente soltanto dal PMO. Ciò può far emergere lavoro per altre persone o entità dell’organizzazione. E’ anche possibile che ci  saranno gap che il PMO non può colmare affatto. In altri termini, colmare certi gap potrebbe significare andare fuori dai compiti del PMO.

Per esempio, può esserci un gap nel processo dei pagamenti a tempo ai fornitori. Questo può essere un grande gap di priorità alta, ma colmare il gap non è una cosa realizzabile dal PMO, ma, invece, può essere fatto dal settore Finance e dal gruppo Acquisti. Perciò è importante  concentrarsi sulla discussione dello stato attuale e dello stato futuro in aree che appaiono candidate ad essere risolte dal PMO.

A questo punto, stai transitando dagli aspetti dello stato attuale, stato futuro e gap analysis a prodotti e servizi che il PMO utilizzerà per colmare i gap.

Le informazioni saranno simili alle seguenti:

	Prodotto / Servizio *	Ampiezza del Gap (S,M,L)	Priorità (L, M, H)	Aspetto
1	Processo di Governance	Medio	Medio	Governance
2	Gestione Metodologia	Grande	Alto	Metodologia
3	Formazione dei Project Manager	Medio	Alto	Competenze dei Project Manager
4	Certificazione dei Project Manager	Medio	Alto	Competenze dei Project manager
5	Mentoring ai Project Manager	Medio	Alto	Competenze dei Project manager
6	Piani di Comunicazione del Project Management	Piccolo	Basso	Comunicazione di progetto

 

* La lista complete è nella sezione 280.0 Prodotti e Servizi di un PMO.

Adesso hai una lista di tutti i prodotti, servizi e attività che il PMO può eseguire per aiutare l’organizzazione ad andare verso lo stato futuro desiderato. Se l’organizzazione ha i fondi necessari, è possibile che il PMO possa impegnarsi ad eseguire tutto il lavoro scoperto nella fase di Pianificazione. Però, non è mai così.

Il passo successivo è tirar fuori un piano di diffusione realistico. Ciò comporta diversi passi. ù

• Stima dell’impegno in ore. Adesso il gruppo torna ai prodotti e servizi identificati nella fase di Pianificazione. Devi creare una stima dell’impegno necessario per implementare ogni prodotto e servizio. Non serve una stima accurata al massimo dettaglio. Basta una stima di alto livello. In altre parole, è importante comprendere se il lavoro è 100 ore, 500 ore, 1000 ore o 2000 ore. Non serve sapere se il lavoro è 950 o 1050 ore. Questo alto livello di approssimazione è sufficiente per questa fase. Le stime possono essere confermate o riviste successivamente quando parte veramente il lavoro. Ci sono due stime importanti per il PMO.

  • Sviluppo (One-time). Molti prodotti e servizi devono essere sviluppati o acquistati. L’utente deve stimare l’impegno in ore per sviluppare il prodotto o il servizio. Per esempio, l’utente vuole verificare un campione di progetti su base trimestrale (fare degli audit). Ciò può richiedere 100 ore per mettere in piedi il programma, incluso decidere come scegliere i progetti, come notificarlo al project manager, creare la documentazione di audit, etc. Ciò accade una sola volta prima che il processo di audit possa avere luogo.

  • Gestione (Ongoing). Molti prodotti e servizi del PMO hanno qualche elemento di routine. Per esempio, dopo che hai acquistato o sviluppato una metodologia di project management, bisogna predisporre un processo di manutenzione e supporto. Similmente, se il PMO esegue degli audit trimestrali, c’è parecchio tempo da dedicare a questo servizio.  Arrotonda le stime per rendere più semplici i calcoli.

Le informazioni possono assumere il seguente aspetto.

Prodotto/ Servizio		Sviluppo-Ore una tantum	Gestione Ore ricorrenti
1	Processo di Governance	100	8 / mese
2	Gestione Metodologia	500	20 / mese
3	Formazione dei Project Manager	100*	8 / trimestre
4	Certificazione dei Project Manager	100*	8 / trimestre
5	Mentoring ai Project Manager	40	20 / mese
6	Piani di Comunicazione del Project Management	20	Incluse nella gestione della Metodologia

* - Tempo del PMO per organizzare e coordinare la formazione. Non comprende la stima del tempo dei project manager coinvolti nella formazione.

2.    Stima altri costi (non per lavoro)

Per alcuni prodotti ci possono essere costi non associati al lavoro. Per esempio, puoi aver bisogno di acquistare un tool software. Devi stimare anche questi costi. Anche questi costi  possono essere stimati ad un livello approssimativo. Le informazioni risultanti possono essere del tipo.

	Prodotto / Servizio	Priorità	Ore una tantum	Ore ricorrenti	Costi esterni stimati
1	Processo di Governance	Medio	100	8 / mese
2	Gestione Metodologia	Alto	500	20 / mese	$25,000 Metodologia
3	Formazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$50,000 Formazione sul PM
4	Certificazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$25,000 Corsi PMP Prep
5	Mentoring ai Project Manager	Alto	40	20 / mese
6	Piani di Comunicazione del Project Management	Basso	20	Incluso nella gestione metodologia

3.    Crea una tempificazione di alto livello

Prossimo passo, inizia a disegnare il lavoro dei prossimi 12-18 mesi. Questa schedulazione deve essere ad un livello alto, di solito per trimestre. Per esempio, se sei nel primo trimestre dell’anno, puoi determinare il lavoro da avviare nel Q1, il lavoro che deve partire nel Q2, quello che deve partire nel Q3, etc. Per lo scopo di questa discussione di alto livello non serve la schedulazione a livello mese o settimana. E’ sufficiente per trimestre. La schedulazione potrà essere definito a livello più granulare successivamente quando il lavoro partirà effettivamente.

La tempificazione del lavoro sarà influenzata da molti fattori, tra cui:

• Priorità.  Di solito il lavoro prioritario viene eseguito per primo.

• Dipendenze interne. Scoprirai che qualche lavoro dipende da altri lavori. Per esempio, potresti determinare che non puoi offrire formazione al tuo staff finché non è pronta al metodologia. Similmente potresti decidere di rivedere i progetti ogni trimestre, ma, ti accorgi che non puoi fare un audit di progetto, finché le aspettative della metodologia non sono state soddisfatte e finché i project manager non sono stati formati. Così, se l’audit dei progetti potrebbe essere di priorità alta per il PMO, ti accorgi che non puoi implementare questo servizio finché non finisce dell’altro lavoro.

• Dipendenze esterne. Del lavoro potrebbe essere importante ma  può dipendere da altri fattori fuori dal controllo del PMO. Per esempio, tu puoi decidere di creare un repository di template, ma bisogna attendere l’arrivo di un nuovo tool software che deve essere acquistato da un altro reparto della compagnia (ufficio Acquisti). Il PMO dovrà aspettare finché il nuovo repository viene identificato e acquistato.

Oltre al trimestre di inizio, bisogna identificare anche il trimestre di fine per ogni prodotto e servizio. L’utente avrà della discrezionalità sulla data di fine in base alle priorità ed all’impegno necessario. Per esempio, l’utente può identificare il bisogno di effettuare una revisione di una fase.  Quest’attività può impegnare il PMO per 200 ore per definire, pubblicare, comunicare ed implementare la revisione. Se quest’attività è una priorità alta, l’utente può decidere di realizzarla nel trimestre in corso (Q1). Al contrario, se il lavoro è di media priorità, l’utente può decidere  che il lavoro deve partire nel trimestre successive (Q2) e forse terminare nel trimestre  Q3. Ciò significa che il lavoro viene diluito o che semplicemente viene differito alla fine del Q2 e sarà concluso all’inizio del Q3.

Le informazioni risultanti possono essere del tipo:

	Prodotto / Servizio	Priorità	Ore una tantum	Ore ricorrenti	Costi esterni stimati	Trim. Inizio	Trim. Fine
1	Processo di Governance	Medio	100	8 / mese		Q2	Q2
2	Gestione Metodologia	Alto	500	20 / mese	$25,000 Metodologia	Q1	Q2
3	Formazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$50,000 Formazione sul PM	Q3	Q3
4	Certificazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$25,000 Corsi PMP Prep	Q4	Q4
5	Mentoring ai Project Manager	Alto	40	20 / mese		Q3	Q4
6	Piani di Comunicazione del Project Management	Basso	20	Incluso nella gestione metodologia		Q1	Q1

4.    Determina le risorse da allocare per il trimestre

Questo è un esercizio importane per determinare il livello di risorse stimate per il PMO. Viene fatto rapportando a risorse a tempo pieno (Full Time Equivalente -  FTE) le risorse necessarie per realizzare ognuno dei prodotti e servizi identificati. I calcoli si fanno sempre ad alto livello.

• Concordare il numero di ore lavorative per trimestre. Molte organizzazioni considerano  1.640 ore lavorative in un anno, escludendo malattie, vacanze, etc. Altre organizzazioni stimano fino a 1.800 ore per anno. Bisogna trovare un accordo su questa stima di base.

• Stimare le ore lavorative per trimestre, dividendo quelle per anno per quattro. Per semplicità conviene utilizzare numeri arrotondati alle decine. Per esempio, se la stima per anno è 1.640, il trimestre avrà 410 ore lavorative. Si può tranquillamente arrotondare a 400 ore per rendere i calcoli più semplici.

• Calcolare il FTE per trimestre. Questo è un processo di suddivisione delle ore richieste per ogni prodotto e servizio sui trimestri. Assumiamo che stai considerando 450 per trimestre e segui l’esempio:

  • Aggiornare ruoli e responsabilità viene stimato 200 ore. Il lavoro inizia in Q2 e finisce in Q2. Ciò significherà che impegnerà 200 ore delle 450 del trimestre. FTE = 0,44 = (200/450). Si può arrotondare a 0,4 per rendere i calcoli più semplici.

  • Creare lo schema della metodologia  è stato stimato 1.000 ore di lavoro. Inizierà in Q1 e finirà in Q2.  In due trimestri ci sono in tutto 900 ore. FTE = 1.11 = (1000/900). Può essere arrotondato a 1.1 per i due trimestri.

Le informazioni risultanti  possono essere come le seguenti. Questa tabella assume che ci siano 1680 ore lavorative per anno, per cui un trimestre sarebbe da 420 ore. Ma per rendere i calcoli più semplici utilizziamo 400 ore per trimestre.)

Prodotto / Servizio		Priorità	Ore One Time	Ore ricorrenti	Costi esterni stimati	Q1	Q2	Q3	Q4
1	Processo di Governance	Medio	100	8 / mese			.25	.05	.05
2	Gestione Metodologia	Alto	500	20 / mese	$25,00 Metodologia	.625	.625	.15	.15
3	Formazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$50,00 Formazione PM			.25	.05
4	Certificazione dei Project Manager	Alto	100	8 / trimestre	$25,00 Corsi PMP Prep				.25
5	Mentoring ai Project Manager	Alto	40	20 / mese			.1	.15	.15
6	Piani di Comunicazione del PM	Basso	20	Nella gestione metodologia		.05	-	-	-
7	Altri prodotti e servizi					1.5	2.25	1.5	.75
	Totale FTE					2.175	3.225	2.10	1,40

Il seguente esempio spiega come è stata  creata questa tabella.

• Governance Q2. Il lavoro parte in Q2 e termina in Q2. Ci sono 100 ore di lavoro su 400 disponibili nel trimestre. Così, in Q2, abbiamo bisogno di 0,25 FTE. Può realizzare il lavoro qualcuno allocato per 3 settimane che rappresentano 0,24 FTE sul trimestre.

• Governance Q3, Q4. Il lavoro stimato 8 ore per mese su un lungo periodo, equivalente a 0,06 FTE per trimestre, ma puoi arrotondarlo a 0,05 per facilitare i calcoli (?). Il lavoro parte in Q3 dopo che il processo di governance è stato sviluppato e approvato in Q2.

• L’’intera tabella è stata predisposta per 4 trimestri. Ma, in base alle tue esigenze, puoi schedularne 5, 6 o più.

• La riga #7 è semplicemente un accantonamento di ore per altri prodotti e servizi che il PMO offrirà, Non definiti nell’esempio.

5.    Aggiungi il tempo per la gestione del PMO.

Molti  utenti dimenticano di aggiungere le ore delle persone che gestiscono il PMO.  Anche se è ovvio che il Manager del PMO lavori sui prodotti e sui servizi del PMO, devi allocare del tempo per il management in generale. Può trattarsi di .10 FTE per ogni membro dello staff. Per esempio, bisogna allocare .50 FTE per trimestre per gestire le responsabilità se ci sono 5 risorse nel PMO (più il Manager del PMO). Se ci sono 10 persone nel PMO, oltre al Manager, diventa l’impegno di una risorsa a tempo pieno. Ogni cliente può confermare l’ammontare di FTE che deve essere allocato per la gestione del suo PMO.

6.    Aggiungi le risorse necessarie per ogni trimestre.

A questo punto, hai stimato le FTE necessarie per realizzare i prodotti ed i servizi proposti per il PMO. Queste FTE stimate vengono distribuite per trimestre per i prossimi quattro o sei trimestri. Perciò bisogna aggiungere le FTE necessarie per ogni trimestre.

7.    Bilanciare le risorse.

Puoi accorgerti che le FTE stimate non sono ben distribuite. Per esempio, puoi scoprire che Q1 richiede 3 FTE, Q2 richiede 5 FTE e Q3 richiede 2 FTE. Questo non è un mix ottimale. Devono essere riviste le priorità, e modificate le date di inizio e fine in modo che le FTE siano meglio distribuite. Nell’esempio precedente, può significare spostare alcune partenze da Q2 a Q3 in modo che la distribuzione sia più bilanciata.

8.    Confermare i numeri.

Questa è la prima volta che il cliente ha l’opportunità di vedere le implicazioni del lavoro fatto fino ad ora. Vedrà una  lista di lavoro proposto per il PMO e le esigenze di risorse (in termini di FTE = Full Time Equivalent) per realizzare quel lavoro. E’ il momento di determinare se il lavoro è ragionevole. Ci sono molti risvolti di questa valutazione.

I numeri sembrano ragionevoli. Se i numeri sembrano ragionevoli, allora le informazioni sono tutte finalizzate e pronte per essere presentate allo sponsor del PMO e agli altri stakeholder coinvolti. Per esempio, puoi determinare che al  PMO  occorrono risorse per 3 FTE per i prossimi 4 trimestri. Ciò può essere ragionevole per il cliente, perciò la proposta può andare avanti e procedere con i dettagli. 

Il carico di lavoro espresso in FTE può non sembrare ragionevole (troppo alto). In questo caso il cliente deve velocemente convalidare il lavoro fatto fino ad ora. Ciò comprende rivedere quali prodotti e servizi sono stati proposti dal PMO. Del lavoro apparso importante durante le stime iniziali, adesso che sono chiare tutte le implicazioni, il cliente potrebbe decidere di eliminarne una parte. Dovresti partire ad eliminare dal lavoro di bassa priorità e relativo a piccoli gap. Man mano che ogni pezzo di lavoro viene eliminato, puoi ricalcolare il le nuove esigenze di FTE.

Le stime del lavoro possono essere riviste. E’ possibile che qualche lavoro sia stato sovrastimato. Poiché le implicazioni del lavoro stimato non emergono prima, il restante lavoro deve essere riconfermato. Significa aggiustare le stime, abbassando le aspettative. Per esempio, diciamo che il cliente stima 1000 ore per la metodologia. Potrebbe aver assunto che il PMO sviluppi una metodologia propria.  Potresti cambiare quest’assunzione e decidere che il PMO acquisti la metodologia per personalizzarla. Ciò può comportare che la stima della metodologia si riduce da 1000 a 250 ore. (in questo esempio, occorre stimare il budget per costi non relativi al lavoro, le licenze della metodologia).

9.    Documentare le informazioni e sottoporle allo Sponsor del PMO.

A questo punto, hai la lista dei prodotti e dei servizi che il PMO produrrà, una tempificazione di alto livello e la stima delle risorse necessarie per realizzare il lavoro. Queste informazioni rappresentano la Roadmap del PMO. Queste informazioni devono essere documentate e presentate al tuo sponsor ed agli stakeholder per l’approvazione.

E’ possibile che lo Sponsor del PMO o gli stakeholder coinvolti propongano delle modifiche alla Roadmap. Se accade, hai i dettagli per modificare la Roadmap. Per esempio, forse la Roadmap richiede 4 FTE per un anno, ma lo sponsor pensa che può darti solo 3 FTE in totale. In questo caso, deve essere fatto un altro giro di compromesso. Lo sponsor può aiutare a determinare quale lavoro può essere eliminato, se qualche lavoro può essere diluito, e se altro lavoro può essere rinviato alla fine dell’implementazione con 3 FTE.

 

Analisi del Gap

Esempi di Diffusione