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Gestione della Governance
In generale,
ogni cosa che accade in un reparto si verifica nello schema di
riferimento di processi, politiche e standard. Lo schema indica a chi
riportate, e dice anche di seguire la direzione delle persone che
occupano una posizione più alta nell'organizzazione. Lo schema fornisce
politiche, standard, linee guida e altre regole necessarie per lavorare
con efficienza.
A
prescindere dal tipo di organizzazione nel quale lavori, l'efficacia di
questi processi, standard, e politiche dipende dal ruolo del management
e dalla efficacia del processo di gestione della governance.
Governance
Governance è
il termine usato per descrivere l'insieme di processi formali ed
informali che consentono ad una organizzazione di risolvere i conflitti,
prendere decisioni e garantire che le decisioni e le politiche del
management vengano rispettate dalla gerarchica. La Governance è un
processo di gestione manageriale top-down e lavora come segue:
-
Se una
organizzazione implementa una politica, il capo deve
responsabilizzare i manager dell'organizzazione affinché garantiscano
che la politica venga seguita.
-
Ogni manager
poi garantisce che i suoi riporti aderiscono alla politica. Se ci sono
manager che riportano a loro, bisogna responsabilizzare anche questi
manager affinché aderiscano e così via lungo tutta la struttura
manageriale.
-
La
Governance deve anche comprendere meccanismi per garantire
riconoscimenti se si seguono le regole, o conseguenze negative se non
si seguono.
La Governance è
Necessaria per Rinforzare gli Standard Attuali
Tutte le
organizzazioni hanno degli standard. Gli standard sono un modo
necessario per fare certe cose. Per esempio, la tua organizzazione può
avere uno o due database per lo staff di sviluppo. La tua organizzazione
può avere anche una configurazione di workstation standard, un insieme
di consulenti ed una visione ed immagine standard delle applicazioni
web.
Se la tua
organizzazione ha degli standard, ti chiederai perché non vengono
seguiti, visto che sono standard. Ci sono due ragioni.
-
Ognuno
nell'organizzazione non sempre è a conoscenza degli standard. Ciò è
particolarmente vero quando le persone sono nuove.
-
Le persone
pensano che il loro modo di fare le cose è migliore dello standard.
Per esempio, uno sviluppatore potrebbe pensare che è meglio avere un
terzo database per il suo prodotto, anche se l'organizzazione ha solo
due database standard sui quali lavorare.
Gli standard
organizzativi, di solito, riflettono il massimo interesse
dell'organizzazione, anche se lo standard non sempre è la migliore
soluzione dei singoli problemi.
Guardiamo
più da vicino all'esempio precedente.
Un
particolare gruppo di sviluppatori crede che la soluzione di un terzo
database sia corretta per loro, anche se non rispetta gli standard
esistenti. Come risponderà la vostra organizzazione? Se il management
non sa cosa sta accadendo, o se lo sa, ma permette di utilizzare un
terzo database, probabilmente il processo di governance è debole. Vuol
dire che il primo livello di management non sostiene gli standard, e non
ci sono conseguenze andando fuori dagli standard - anche se è coinvolto
il team di progetto o il manager.
Invece, se
il management controlla cosa accade e spesso esegue delle verifiche dei
processi. Per esempio, il project manager non ha l'autorità per firmare
un contratto con un fornitore. Il primo livello di management realizza
che creando un terzo database possa nascere un problema. Il manager sa
anche che se non lo impedisce, a sua volta, riceverà delle osservazioni
dal proprio manager e potenzialmente può incorrere in qualche
conseguenze. In questo tipo di ambiente, il processo di governance
appare forte poiché ci sono punti di verifica efficaci dove è richiesto
il coinvolgimento del management, e c'è un motivo per cui i manager ne
rispondono se le cose non vanno come dovrebbero.
(Per essere
chiaro nell'esempio precedente, ci dovrebbe sempre essere un processo di
eccezione allo standard. Però, in quel caso, dovrebbe essere seguito il
processo di eccezione, anziché ignorare semplicemente lo standard.)
La Governance è
Necessaria per Sostenere le Modifiche Organizzative
L'efficacia
della gestione della governance si basa su due fattori contrastanti. Il
primo è come l’organizzazione sostiene gli standard in essere. Il
secondo, e forse più importante, è come l'organizzazione implementa le
modifiche organizzative. Perciò il processo di governance deve essere
valutato come parte dell'iniziativa di diffusione del project
management.
Le
organizzazioni devono cambiare per restare rilevanti, implementare le
strategie e raggiungere gli obiettivi. I manager, specialmente il
management intermedio, sono persone che realizzeranno o ostacoleranno le
iniziative. Se l'alto management vuole implementare best practice di
project management, ma il management intermedio ignora la sua direttiva,
l'iniziativa non avrà successo. Governance significa che gli executive
garantiscano che l'alto management porti avanti le loro direttive,
facendo pressione sul management intermedio, e che i manager intermedi
premano sui project manager. Se un manager non sostiene le direttive
dell'organizzazione, allora dovrà risponderne al suo manager. Questa è
tutta una parte del processo di gestione della governance.
I Manager Dovrebbero
Chiedersi perché l'Organizzazione non Accetta Modifiche
Osserva alla
tua organizzazione. Se hai difficoltà ad implementare modifiche, non è
dovuto agli impiegati, ma è una deficienza del management, o del
processo di implementazione delle modifiche che è debole, o a causa
di una governance inefficiente. Se il tuo capo non è in grado di
implementare una iniziativa di cambiamento nella sua organizzazione, se
la deve prendere con se stesso. La governance inizia al vertice
dell'organizzazione e scende giù. Una gestione inefficiente della
governance al vertice riduce le possibilità di riuscita. Questa è la
principale ragione per sponsorizzare una best practice di Progetto di
Diffusione del Project Management da parte vertice
dell'organizzazione. Ovviamente, per il successo dell'iniziativa è
necessario un buon piano di diffusione, oltre alla gestione della
governance.
Ruolo del PMO nella
Governance
Un
errore che commettono molte organizzazioni è aspettarsi che il PMO sia
responsabile del rispetto della conformità alle politiche e agli
standard di project management.
Ciò è vero solo per il PMO di tipo IV. Il PMO esercita della governance
se i project manager riportano direttamente al PMO. In questo caso, il
PMO ha responsabilità di governance poiché il capo del PMO ha potere di
manager funzionale sui project manager.
Se
i project manager non riportano al PMO, il PMO non è in grado di
esercitare alcuna governance per far rispettare le regole. Però, il PMO
può aiutare a stabilire un processo di governance efficace e può
aiutare a realizzarlo.
Ecco un esempio che mostra come il PMO può promuovere il processo di
governance.
Assumiamo che il CEO chieda al PMO di creare un report di stato
avanzamento consolidato ed una pagella (dashboard) per i primi 20
progetti della compagnia. Ogni mese i project manager dei 20 progetti
scelti devono fornire al PMO l’aggiornamento dello stato dei loro
progetti in un formato standard. Il CEO ha dato disposizioni chiare
dicendo ai suoi manager ed ai project manager che il report mensile è
importante.
Diciamo che siamo alla fine del primo mese ed il report è dovuto.
Sfortunatamente, soltanto 12 project manager hanno inviato
l’aggiornamento dello stato dei loro progetti. Il capo del PMO invia un
sollecito agli 8 ritardatari perché è la prima volta e potrebbero avere
qualche difficoltà. Il risultato è che arrivano soltanto altri 4 report
di aggiornamento.
Cosa fare? Il PMO deve rincorrere gli altri quattro? La risposta è no.
Il processo non è stato impostato in modo che i project manager non
dovevano inviare il report finché il PMO non li insegua. Il processo
prevedeva che il report era dovuto alla fine del mese. In questo caso,
il PMO deve creare il report per il CEO con i dati dei 16 progetti
ricevuti senza quelli dei 4 non ricevuti. In questo modo il PMO fornisce
al CEO informazioni che gli permettono di prendere adeguate decisioni.
Il
prossimo passo è vitale per la governance. Se il CEO chiede al PMO di
rincorrere il sollecito dei report, allora il CEO sta trasformando il
PMO in un centro amministrativo. Invece, il CEO dovrebbe chiamare i suoi
riporti funzionali delle aree che non hanno fornito i dati al PMO ed
informarli dell’inconveniente che alcuni loro project manager non stanno
seguendo le regole concordate.
In
questo modo, il CEO esercita la sua governance per sostenere le regole
dell’organizzazione. Il PMO non ha sostenuto le regole, ha solo fornito
le informazioni al CEO in modo che potesse prendere la giusta decisione.
I Processi di
Governance
Similmente, il PMO può essere responsabile della definizione di un
modello di governance per garantire che i project manager utilizzino i
processi di project management come richiesto dal management. Le regole
non vengono imposte dal PMO. Il PMO aiuta a stabilirle, mentre il
management deve accettarle ed approvarle e farle rispettare.
