285.9.1
Panoramica sull'Earned
Value
L'Earned Value non è
esistito per centinaia di anni. Si trovano tracce recentemente a partire
dal tardo 1800 e i primi del 1900, quando i manager tentarono di rendere
più efficienti fabbriche e linee di produzione. Il percorso verso
l'efficienza necessità di metriche, e l' earned value fu un un modo per
misurare le cose con più precisione
Nei primi anni 1960,il
Dipartimento della Difesa Americana cominciò a richiedere l'utilizzo
dell' earned value sui progetti attinenti ala difesa. Come ci si
potrebbe attendere, se il governo affida all'esterno contratti per
milioni o miliardi di dollari, desidera essere aggiornato
sull'avanzamento dei progetti, che vuol dire un po' più di "ci sembra di
essere in linea". Il calcolo dell'earned value può fornire un senso più
preciso di dove esattamente è il progetto rispetto alla baseline (la
previsione iniziale) e fornisce le prime avvisaglie se il trend indica
che il progetto andrà fuori budget o oltre la data di scadenza..
I concetti base dell' Earned Value
L'Earned Value è un modo per
misurare l'avanzamento di un progetto.
In ogni progetto, il valore
da guadagnare si basa sul completamento del lavoro. Da un punto di vista
del cliente, potreste pensare che il valore commerciale si ottiene a
progetto ultimato. Se un progetto viene cancellato al 90% dal
completamento, il valore commerciale potrebbe essere zero. Però, l'earned
value guarda a ciò in modo differente. Con l'earned value, voi state
accumulando valore del progetto su una scala incrementale man mano che
il progetto progredisce. Quando il 50% di lavoro è realizzato, potreste
dire anche che il 50% del valore del progetto è stato realizzato.
L'idea generale dietro l'earned
value è confrontare dove realmente sei rispetto a dove avevi pianificato
di arrivare. Specifichiamo meglio questo concetto.. Assumiamo che, stai
lavorando sulle attività 49, 87, 88, 100 e108 del tuo piano di lavoro e
che tutte le attività dipendenti sono state ultimate. L'earned value ti
consente di quantificare tutto il lavoro che è stato realizzato alla
data su un progetto. Ti permette anche di quantificare tutto il lavoro
che dovrebbe essere stato fatto sul progetto alla data. Poi, puoi
confrontare il lavoro che è stato fatto con il lavoro che doveva essere
fatto per determinare se sei in piano, in anticipo o in ritardo.
Allo stesso modo, dato dove
sei alla data, i calcoli dell'earned value ti consentono di determinare
il costo totale del lavoro fatto alla data, come pure il costo totale
di tutto il lavoro che ci si aspettava fosse stato realizzato alla data.
Confrontando questi due numeri ottieni l'indicazione tendenziale del
budget: sovra budget, sotto budget o in linea con il budget.
Utilizzando entrambe le
metriche - schedulazione e costo - ottieni anche altre informazioni.
Potresti spendere bene il tuo budget più velocemente di quanto previsto,
ma cosa significa se è perché sei anche in anticipo rispetto alla
schedulazione? Ciò significa, che potresti spendere di più perché il tuo
team può realizzare più lavoro di quanto pianificato. Sarebbe bello.
Allo stesso modo, se il tuo progetto è in ritardo, ma tu sei in ritardo
anche con il consumo del budget, ciò può essere ancora corretto. Forse
non sei stato capace di creare il team di progetto nei tempi previsti
dal piano. Così, il tuo progetto è in ritardo, come la velocità di
spesa del budget. Se hai una data di scadenza critica, ciò potrebbe
diventare un problema. Se la tua data di scadenza è un po' flessibile,
puoi essere in una buona posizione fino a quando non superi il budget
previsto.
L'earned value ti dà le
informazioni che ti servono per prendere le giuste decisioni.
Dipende da quale libro hai
consultato, ci sono dozzine (forse centinaia) di calcoli dell'earned
value. Comunque, molti di essi prevedono la combinazione di poche
metriche in varie permutazioni.
Ci sono tre metriche che
formano la struttura di base dell'earned value:
-
Budgeted Cost of Work Performed - BCWP – o Earned Value (EV)
-
Actual
Cost of Work Performed – ACWP – o Actual Cost (AC)
-
Budgeted Cost of Work Scheduled – BCWS o Planned Cost (PC).
Earned Value (EV)
Questa è anche la
definizione generica dell'Earned Value. Il BCWP viene calcolato
sommando il costo previsto di tutte le attività che sono state
ultimate. (Ricorda, questo non è il costo reale del lavoro. Questo è il
costo previsto a Budget). Osserva il seguente esempio:
Data di oggi: Marzo 31
|
Attività ultimate |
A |
B |
C |
D |
|
Data di
ultimazione prevista |
Marzo 10 |
Marzo 15 |
Marzo 31 |
Aprile 5 |
|
Costo
previsto a budget |
20 |
10 |
15 |
5 |
|
Costo
realmente sostenuto |
20 |
5 |
20 |
10 |
Diciamo di aver concluso le
attività A, B, C and D. Qual ' è la formula per calcolare l’Earned
Value?
Potresti dire = (20 + 10 +
15 + 5), che corrisponde 50.
Ti potrai chiedere come
calcolare un'attività che è in corso. In effetti hai una certa
discrezionalità ad impostare questa regola fin dall'inizio del
progetto. Un’alternativa è imputare l'attività allo 0% fino a quando
non è stata ultimata. In altre parole, quando l'attività B inizia, l’EV
è zero. Quando l'attività B finisce, l’EV diventa 10.
Un'altra possibilità è di
accreditare l'attività parzialmente. Per esempio, quando l'attività B
inizia l’EV è zero. Quando l'attività è in corso, puoi attribuirle un
50% di credito, o un EV di 5. Quando l'attività finisce, le si
attribuisce l'intero valore, cioè EV = 10.
Similmente, puoi essere
ancora più preciso (diciamo, di attribuire il credito in incrementi del
10%), ma ogni ulteriore livello di precisione comporta più lavoro per
una maggiore accuratezza marginale.
EV è la misura base di
quanto valore è stato accumulato alla data. In se stesso, non dice
molto. Così, bisogna utilizzarlo in combinazione con altri calcoli per
determinare lo stato reale del progetto.
Actual Cost (AC)
Per calcolare questo numero,
si sommano i costi di tutto il lavoro realizzato alla data sul progetto.
Questo numero potrebbe comprendere il costo del lavoro interno ed
esterno, come pure le fatture pagate (o forse gli ordini di acquisti
approvati). Se disponi di un sistema finanziario automatico che ti
fornisce questi numeri, il lavoro non è così difficile. Se non riesci ad
ottenere tutti questi costi automaticamente, il processo potrebbe
richiedere molto tempo. Se il tuo progetto consiste di solo lavoro,
allora il costo e l'impegno saranno tracciati sulla stessa linea. Se hai
molti costi non di lavoro nel tuo budget, allora i costi del progetto
non si associano direttamente ai costi del solo lavoro.
Guardiamo nuovamente al
nostro esempio.
Data di oggi: Marzo 31
|
Attività ultimate |
A |
B |
C |
D |
|
Data di ultimazione prevista |
Marzo 10 |
Marzo 15 |
Marzo 31 |
Aprile 5 |
|
Costo previsto a budget |
20 |
10 |
15 |
5 |
|
Costo realmente sostenuto |
20 |
5 |
20 |
10 |
L'AC - Actual Cost per le
attività da A a D è (20 + 5 + 20 + 10) o 55. Avrai notato che il costo
reale del lavoro svolto è superore al costo previsto a budget. Ciò
potrebbe essere un problema.
Di nuovo, se un'attività è
in corso, potresti utilizzare le stesse opzioni discusse per l’EV per
determinare se includere il costo reale o una percentuale di esso tra 0
e 100%.
Planned Value (PV)
Questa è la sommatoria di
tutte le attività stimate a budget per tutto il lavoro che era stato
schedulato fino alla data dell'analisi.
Data di oggi: Marzo 31
|
Attività ultimate |
A |
B |
C |
D |
|
Data di
ultimazione prevista |
Marzo 10 |
Marzo 15 |
Marzo 31 |
Aprile 5 |
|
Costo
previsto a budget |
20 |
10 |
15 |
5 |
|
Costo realmente sostenuto |
20 |
5 |
20 |
10 |
Adesso abbiamo un'altra
piccola informazione. Poiché è solo il 31 Marzo, il PV - Planned
Value è A+B+C (20 + 10 + 15) o 45. Non includiamo l'attività D,
poiché la sua ultimazione è prevista per il 5 Aprile. Mettiamo insieme
queste metriche fondamentali.
Data di oggi: Marzo 31
|
Attività ultimate |
A |
B |
C |
D |
Lavoro rimanente |
|
Data di
ultimazione prevista |
Marzo 10 |
Marzo 15 |
Marzo 31 |
Aprile 5 |
Luglio 31 |
|
Costo
previsto a budget |
20 |
10 |
15 |
5 |
500 |
|
Costo realmente sostenuto |
20 |
5 |
20 |
10 |
? |
Schedule Variance (SV)
La Schedule Variance (SV) ti
dice se sei in anticipo o in ritardo con la schedulazione ed è calcolata
come differenza tra EV - PV. Nel nostro esempio, EV è 50 (20 + 10 + 15
+ 5) e il PV è 45 (20 + 10 + 15). La differenza è semplicemente
l'attività D. Poiché il lavoro è stato fatto su questa attività, essa
viene inclusa nell’ EV. Però, poiché non essendo stato pianificato il
suo completamento per il 31 Marzo, non può essere inclusa nel PV.
La Schedule Variance è 5
(50 – 45).
-
Se è positiva, significa che
hai fatto più lavoro di quanto ne era stato previsto inizialmente per
questa data. Probabilmente sei in anticipo rispetto al piano iniziale.
-
Se è negativa, il progetto
probabilmente è in ritardo rispetto alla schedulazione.
Cost Variance (CV)
La Cost Variance dice
come va il progetto rispetto al budget, ed è la differenza tra EV - AC.
-
Se è positiva, significa che
i costi previsti per realizzare il lavoro erano superiori a quanto è
stato realmente speso per realizzare la stessa quantità di lavoro.
Ciò significa che dal punto di vista del budget stai messo bene.
-
Se la CV è negativa,
potresti essere fuori budget a questo punto.
Nel nostro esempio, EV è 50
e AC è 55. Perciò la Cost Variance è -5
(50 – 55), siamo fuori budget.
Schedule Performance Index (SPI)
|
 |
Questo è un rapporto tra EV / PV.
Questo indice mostra la relazione tra i costi a budget del lavoro
realmente fatto ed il costo del lavoro che doveva essere stato
completato alla stessa data. Rappresenta la velocità di esecuzione
del progetto.
-
Se l'indice è maggiore di 1.0, il
progetto è in anticipo rispetto alla schedulazione. Nel nostro
esempio, lo SPI è uguale a (50 / 45) o 1.11. Ciò implica che
il team ha realizzato circa l'11% di lavoro in più rispetto a quello
schedulato.
-
Se questa tendenza continua, il
progetto può avere una durata inferiore dell' 11% rispetto a quanto
previsto in fase iniziale.
|
Cost Performance Index (CPI)
E’ il rapporto tra EV / AC e
mostra la relazione tra il costo a budget del lavoro eseguito ed il
costo reale dello stesso lavoro. Rappresenta la velocità di spesa del
progetto.
-
Se l'indice è inferiore ad
1.0, il progetto è fuori budget. Nel nostro esempio, il CPI è (50 / 55)
o 0.91.
-
Un CPI di 0.91
significa che per ogni $ 91 di budget, il progetto ne sta spendendo $
100 per fare lo stesso lavoro. Se questa tendenza continua, a fine
progetto sarai fuori budget.
Budget at Completion (BAC)
Questo calcolo si può fare
in termini di dollari o ore. Esso è l'Actual Cost più il costo a budget
del lavoro rimanente. Dovrebbe avere senso e lo ha se spendi alla stessa
velocità del piano iniziale. Però, se il Cost Performance Index (CPI)
non è 1.0, significa che stai spendendo ad una velocità differente di
quella pianificata, e anche questo va messo in conto.
Così, la
migliore formula per il Budget at Completion (BAC) è l' AC + (Budgeted
Cost of Work Remaining / CPI). In altre parole, se stai andando
del 10% fuori budget per realizzare il lavoro alla data, non c'è motivo
di credere che il rimanente lavoro non richiederà lo stesso un 10% di
budget in più, è anche il budget finale aumenterà probabilmente del 10%,
se non modifichi il modo di produrre.
Nel nostro esempio, l'AC è
55 ed il Budget del Lavoro Rimanente è 500. Il budget stimato per fine
progetto sarebbe 55 + (500 / 0.91) o approssimativamente
604.5.
Poiché il budget totale è
550, si evince che il progetto sarà del 10% sovra budget.
