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Problemi Comuni con la Diffusione
del Project Management
Nessuno deve pensare che le
pratiche di diffusione del project management in una organizzazione
siano facili. Infatti, più grande è l'organizzazione, più difficile sarà
il progetto di diffusione. Questo è vero per qualsiasi iniziativa di
cambiamento culturale - specialmente per quelle che riguardano il modo
in cui le persone svolgono il proprio lavoro. Alcuni problemi sorgono
per via dello specifico approccio del PMO nel diffondere il project
management. Altri problemi riguardano qualsiasi iniziativa di
cambiamento culturale. Identificando i problemi comuni anticipatamente,
il PMO riesce ad evitarli durante la diffusione effettiva. Se il PMO non
può evitare direttamente un potenziale problema, può trattare la
potenziale occorrenza come un rischio, e mettere in piedi un piano per
cercare di prevenire il problema, prima che si verifichi.
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Impostare i processi ed
attendersi che tutti li seguano. Ciò accade quando non si
comprende la natura del cambiamento culturale. Creare processi e
template è solo una parte di un approccio con molte sfaccettature
necessario per garantire che vengano adottate pratiche di project
management migliori. Se non vengono messi in piedi anche gli altri
aspetti, processi e template forniranno soltanto valore marginale.
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Erogare la formazione
dello Staff e pensare che siano diventati tutti esperti. Questa è
un'altra mezza misura o peggio. Come al punto precedente, la
formazione è soltanto un aspetto di ciò che sarà necessario per avere
successo con l'iniziativa. Erogare formazione sul project management
allo staff aiuta a creare competenze, ma è solo una piccola parte di
ciò che serve per avere successo sull'intera iniziativa.
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Far seguire lo stesso
approccio a tutti i progetti. La metodologia di project management
deve essere applicata in modo scalabile su tutti i progetti. Ciò
significa, che i progetti più grandi necessitano di più rigore e
strutture rispetto a quelli più piccoli. Molte iniziative di project
management falliscono perché tentano di rendere obbligatori la stessa
serie di processi per tutti i progetti. Quei processi obbligatori
comuni sono eccessivi per i piccoli progetti e insufficienti per i
grandi progetti. Ovviamente, non si può emettere standard obbligatori personalizzati per ogni progetto. Perciò, il migliore
approccio è emettere delle linee guida su come classificare piccoli,
medi e grandi progetti e poi emettere un minimo di standard sulla base
delle dimensioni dei progetti. In più, dovrebbero essere forniti
servizi di formazione e di coaching per garantire ai project manager
di conoscere il valore dei processi standard e per poter applicare
quelli giusti ai loro progetti.
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Non disporre del potere
adeguato. Molte iniziative di PMO partono come un progetto da un
anno, ed al PMO viene chiesto di cambiare la cultura in un solo anno.
Dopo essere stato staffato, organizzato e pronto ad operare, il PMO
scopre che ha solo nove mesi per realizzare tutto il lavoro. Se
l'organizzazione è composta da meno di 50 persone, forse è sufficiente
un anno per creare processi e template di base e per formare le
persone. Però, molte organizzazioni che necessitano del PMO sono più
grandi, ed un anno non basta per diffondere tutto, e cambiare la
cultura al punto da attivare i nuovi processi. Si finisce con
l'assumere la mentalità del "cambiamento di cultura dell’anno ”.
L'organizzazione esegue un sacco di attività, ma poi l'iniziativa si
interrompe prima che abbia pienamente attecchito come cultura
aziendale. A quel punto, l'attenzione si sposta su un'altra iniziativa
per l'anno successivo. Questo è un bel modo per perdere tempo e
denaro, ottenendo, a lungo termine, solo benefici marginali.
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Non creare un supporto
organizzativo. Molti progetti fanno un buon lavoro come attività
di diffusione iniziale. Però, quando la diffusione sembra conclusa, il
PMO viene disciolto. Il problema è la mancanza della visione di creare
contenuti e processi che necessitano di supporto a lungo termine,
esattamente come le deliverable di tanti altri progetti. Di nuovo, se
non si mette in piedi un meccanismo per supportare la metodologia di
project management, i processi e le pratiche gradualmente verranno
abbandonate e l' organizzazione finirà in uno stato marginalmente
vicino a quello di partenza.
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Scarsa comunicazione.
Tutte le iniziative di cambiamento culturale richiedono una
comunicazione forte e proattiva. Se ce la percezione che il PMO sta
lavorando isolatamente e che nessuno sa cosa stia portando avanti, una
volta che il PMO pubblica i suoi piani, la resistenza
dell'organizzazione sarà feroce.
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Sponsorizzazione
debole. Implementare un PMO e solidi
processi di project management è difficile e può incontrare molta
resistenza. Lo sponsor del PMO deve essere coinvolto e investire
il suo prestigio personale ed il suo potere per realizzare il
cambiamento culturale.
Se lo sponsor è coinvolto
solo parzialmente ed appare solo quando si verifica una cosa
positiva, il PMO non è destinato ad avere successo.
Il meglio che può sperare è
creare buoni processi e formare le persone che li utilizzano.
Questo fa parte di ciò che serve per avere successo. Però,
esattamente come per altri precedenti problemi, è solo un
approccio parziale.
Non si realizza un
cambiamento culturale, senza una forte sponsorizzazione ed una
valida governance.
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Cercare di fare molto con troppo poco.
Come si può vedere con PMOStep, ci sono molti prodotti e servizi che
un PMO può offrire. Alcuni richiedono tanto tempo. Per esempio, se si
offre un servizio di assistenza tipo coaching, bisogna disporre di
abbastanza addetti in staff al PMO per fornire effettivamente un
coaching adeguato. Non si può avere un PMO di due persone e offrire
assistenza a centinaia di project manager. Ci sono molti modi per
staffare il PMO, ma bisogna essere sicuri di non prendere in carico
troppo lavoro rispetto alle dimensioni effettive del PMO.
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Concentrarsi sulle
attività del PMO e non sul suo valore. A volte, il PMO si
concentra troppo sulle attività che sta svolgendo e non abbastanza
sulla comprensione del valore che sta fornendo all'organizzazione. In
altre parole, il PMO si entusiasma del rilascio di nuovi processi,
template e corsi di formazione, ma perde di vista quanto valore viene
effettivamente fornito ai team di progetto. Un modo di scongiurare
questo pericolo è guardare alle metriche che si stanno raccogliendo.
Se le metriche mostrano soltanto il numero di deliverable prodotte, le
persone formate e le ispezioni effettuate, allora probabilmente si è
troppo focalizzati sulle attività. Anche se queste sono buone metriche
da raccogliere, in ultima analisi, il PMO deve collegare queste
metriche al valore fornito all'organizzazione. Lo scopo del PMO è di
fornire valore. Sviluppare cose e formare persone sono i metodi che il
PMO utilizza per aumentare il valore. Il PMO deve assicurarsi di
porre attenzione ai benefici che produce ogni cosa che fa.
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