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Dedica un minuto a questa
sezione. Contiene una serie di osservazioni e best practice che aiutano
a sviluppare il progetto di diffusione del project management. Queste
best practice consentono di evitare alcuni problemi, e a reagire se si
incontrano alcuni problemi.
Il
tuo progetto deve
essere sponsorizzato al massimo livello
Quasi tutte le
organizzazioni resistono al cambiamento. Questa è una delle ragioni per
cui è così difficile cambiare la cultura di una organizzazione. Il
cambiamento viene bloccato da una persona alla volta, specie nel
management intermedio. I manager intermedi sono quelli che dovrebbero
spingere il cambiamento culturale. Poiché è difficile ottenere dei
cambiamenti dalle persone, e poiché il management intermedio di solito è
già seccato del lavoro, questo management blocca i cambiamenti o al
limite li ignora. Quando un manager ignora un cambiamento, il suo
reparto farà lo stesso. Ciò rende veramente difficile portare avanti un
cambiamento culturale. L'unica speranza è avere al vertice
dell'organizzazione uno sponsor attivo.
Lo sponsor è la persona che
può forzare il cambiamento nel reparto assumendo direttamente il
controllo e chiedendo conto del successo della diffusione nell'intera
struttura. Per esempio, se il cambiamento culturale impatta la Divisione
IT, è meglio che lo sponsor sia il CIO (o chiunque altro è al vertice
del reparto). Se stai cercando di implementare il cambiamento per un
reparto, lo sponsor dovrebbe essere il capo di quel reparto. Se stai
cercando di implementare un'iniziativa di project management in una
intera organizzazione, ma lo sponsor non è al vertice di
quell'organizzazione, tu hai scarse probabilità di riuscita.
Il Progetto di Diffusione
ed il PMO devono riguardare più anni
Molte iniziative di
cambiamento falliscono perché non hanno il potere per il tempo
necessario al cambiamento. Molte organizzazioni giocano alla "modifica
del mese". Le iniziative vanno e vengono. Le persone vengono formate, si
creano le aspettative, ma poi sopraggiungono nuove priorità. Se
un’organizzazione ha fatto così nel passato, le persone si aspettano la
stessa cosa con l’iniziativa di project management e non la prenderanno
seriamente. Ricorda che il cambiamento è un lavoro. Le persone
naturalmente non desiderano impiegare ulteriore tempo ed energie per
modifiche che potrebbero non avere senso nel futuro. Se stai cercando
di implementare cambiamenti in una grande organizzazione, devi
pianificare almeno tre anni di coinvolgimento. Se la tua
organizzazione è piccola forse sarà necessario almeno un anno intero.
Nomina di un Comitato
Esecutivo
Anche se puoi avere come
sponsor il capo dell'organizzazione, è lo stesso importante avere un
Comitato Esecutivo per i progetti di cambiamento come quello del PMO.
Il Comitato Esecutivo deve comprendere Executive o Manager dai vari
reparti o divisioni che saranno impattati dal cambiamento. Il comitato
ha diversi scopi:
-
I partecipanti forniscono
prospettive uniche su come il cambiamento avrà effetto sulla propria
organizzazione. Comprendendo meglio ogni gruppo, si potrà sviluppare
un piano più completo in modo da soddisfare le necessità di ogni
reparto.
-
Creare il consenso aiuta a
spingere il cambiamento nelle aree funzionali. Anche se lo sponsor è
dentro il progetto, il comitato fa in modo che le cose procedano.
-
Può servire per rafforzare
il processo decisionale. Poiché il comitato rappresenta
l'organizzazione, i membri possono essere potenziati nel prendere
decisioni in nome dell'organizzazione che rappresentano.
-
Aiuta a sviluppare la
comunicazione tra i vari gruppi. Certi messaggi potrebbero essere
distribuiti meglio dal Comitato Esecutivo verso le loro rispettive
organizzazioni.
-
Possono fungere da campioni
di alto livello, rappresentando il modello di comportamento atteso
dall'intera organizzazione.
-
Potrebbero essere i
finanziatori dell'iniziativa, se necessario.
La decisione di costituire
un Comitato Esecutivo viene presa inizialmente nel processo di
Definizione del Progetto. Presto nel progetto, ci sono molti punti
decisionali dove serve il parere del Comitato Esecutivo. Se il Comitato
Esecutivo viene nominato troppo tardi, gli stessi componenti possono
anche essere mini-sponsor del proprio reparto, ma non saranno in grado
di fornire alcun input nelle decisioni iniziali di diffusione.
Nominare un Comitato
Esecutivo è relativamente facile.
-
Convinci lo sponsor che
questo gruppo è necessario. Se la diffusione riguarda un solo reparto,
può non essere necessario un Comitato Esecutivo. Lo sponsor potrebbe
essere in grado di rappresentare il gruppo e fornire guida generale e
direttive. Però, se sono impattati molti reparti dall'iniziativa di
cambiamento, lo sponsor dovrebbe accettare di nominare un Comitato
Esecutivo.
-
Determina chi deve far parte
del gruppo. Ciò viene fatto o dallo sponsor che nomina un
rappresentante di ogni reparto oppure dallo sponsor che chiede ad ogni
reparto impattato di identificare una persona. Questo approccio avrà
molte più probabilità di successo rispetto all'identificazione delle
persone da parte del solo manager del PMO.
-
Convoca una riunione di
kickoff. Il PMO dovrebbe contattare i membri designati e stabilire una
riunione di kickoff per spiegare al Comitato Esecutivo cosa sta
cercando di realizzare il progetto e quale sarà il loro ruolo. Il
gruppo dovrebbe anche decidere le regole generali per riunirsi
successivamente. Per esempio:
-
Il Comitato Esecutivo si
riunirà su base regolare, oppure su base necessità?
-
Quale lavoro dovrebbe essere
fatto offline e cosa ci si dovrà aspettare da una riunione formale
del gruppo?
-
Se un membro del Comitato
non può partecipare, sarà consentita la partecipazione di un
sostituto al suo posto?
-
Quante persone costituiscono
il quorum? Ciò significa, il gruppo potrà prendere decisioni se
qualcuno è assente? Cosa accade se metà dei membri sono assenti?
Il Comitato Esecutivo viene
consultato più volte durante il progetto. In alcune circostanze, sono
necessari i suoi suggerimenti. In alcuni casi, serve come avvocato dei
rispettivi reparti. Altre volte può essere necessario chiedere loro di
esercitare la loro governance per garantirsi che le cose vengano fatte.
La Resistenza al
Cambiamento è Normale
Molte persone hanno una
naturale resistenza al cambiamento. Ciò comprende cambiamenti al loro
ambiente, ai loro strumenti, ai loro processi di lavoro, alla loro
struttura organizzativa, etc. Il project manager e lo sponsor devono
comprendere fin dall'inizio che la struttura resisterà ai cambiamenti,
anche se è ovvio che cederanno. Riconoscere questa resistenza al
cambiamento permetterà al team di pianificare con maggior efficacia. Per
esempio, dai alle persone quante più informazioni è possibile, e dai
loro la possibilità di esprimere la propria opinione quanto più
possibile. Se una persona si sente a suo agio abbastanza da esprimere la
propria opinione, è molto più facile scoprire cosa serve per portarla
dalla tua parte. Se non dai loro la possibilità di esprimersi, la
resistenza sarà silenziosa.
Considera la Resistenza
Logica ed Emozionale
Una volta riconosciuto che
la resistenza ai cambiamenti è normale, il team deve anche comprendere
che parte della resistenza si basa sulla logica e parte si basa sulle
emozioni. Alcune persone resistono ai cambiamenti sulla base di
argomenti logici come il valore ed il costo dei cambiamenti proposti.
Essi possono semplicemente credere che le assunzioni sottostanti alla
necessità del cambiamento non sono corrette. Queste persone possono
essere convinte facendo leva sull’'argomento logico giusto. Se non
altro, possono essere neutralizzate appellandosi alla loro logica e
chiedendo la possibilità di applicare la modifica e misurare il
beneficio.
Altre persone resistono
sulla base di proprie emozioni. Possono temere per il loro lavoro;
credere che possono essere allontanate; pensare che avranno meno
prestigio nel nuovo ambiente. Essi semplicemente possono non essere in
grado di sostenere lo sforzo richiesto per il cambiamento.
In questi casi, possono
fornirti una spiegazione che appare un argomento logico, ma dovrebbe
essere subito chiaro che non stanno argomentando in modo logico ma in
modo emotivo. Una discussione logica non funzionerà con queste persone
- bisogna superare la loro emozione. Esempi di tecniche per superare la
resistenza emotiva consistono nel coinvolgere alcune di queste persone
nel processo decisionale, tenendo riunioni di piccoli gruppi dove le
persone si potranno sentire più a loro agio nell'esprimere le proprie
opinioni, dando molte opportunità di discutere uno a uno, e impostando
progetti pilota dove le persone possano riscontrare cosa accadrà con i
nuovi cambiamenti.
Sii Aperto alle Nuove
Idee dell'Organizzazione
Se alcuni membri
dell'organizzazione sollevano validi argomenti emozionali e logici,
cerca di inserire le loro idee nel progetto se sono appropriate.
Scoprirai che anche quando le persone fanno obiezioni, essi esprimono
alcuni dubbi validi che dovrai affrontare nel tuo progetto di
diffusione. Se le persone esprimono idee, considerale seriamente. A
volte le persone di un reparto hanno delle grandi idee su come un
progetto dovrebbe essere pianificato ed eseguito.
