2.3 Stakeholder

Gli stakeholder sono persone od organizzazioni (ad esempio clienti, sponsor, Performing Organization, o il pubblico) direttamente coinvolti nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo dall'esecuzione o dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche esercitare la propria influenza sul progetto, sui suoi deliverable e sui membri del gruppo di progetto. Il gruppo di Project Management deve identificare gli stakeholder interni ed esterni per determinare i requisiti del progetto e le aspettative di tutte le parti coinvolte. Inoltre, il Project Manager deve gestire l’influenza dei vari stakeholder in relazione ai requisiti del progetto per garantire un risultato di successo. La Figura 2-6 illustra la relazione tra il progetto, il gruppo di progetto e altri stakeholder comunemente presenti

Figura 2-6. La relazione tra gli stakeholder e il progetto

Quando partecipano a un progetto, gli stakeholder presentano differenti livelli di responsabilità e di autorità, che possono variare nel corso del ciclo di vita del progetto. La loro responsabilità e autorità può andare da contributi occasionali in sondaggi e in focus group fino alla totale sponsorizzazione del progetto, che include la fornitura di supporto politico e finanziario. Gli stakeholder possono avere un impatto avverso sugli obiettivi del progetto.

L’identificazione degli stakeholder è un processo continuo che può presentare difficoltà. Ad esempio, si potrebbe sostenere che un operaio della catena di montaggio il cui futuro impiego dipende dal progetto di un nuovo modello o prodotto è uno stakeholder. L’identificazione degli stakeholder e la comprensione del relativo grado di influenza su un progetto è fondamentale. La mancata esecuzione di tale attività può far aumentare notevolmente la durata ed i costi del progetto. Un esempio è rappresentato dal rendersi conto in ritardo che il dipartimento legale è un importante stakeholder, il che comporta ritardi e maggiori spese dovute ai requisiti legali.

Gli stakeholder possono percepire in positivo o in negativo i risultati di un progetto. Alcuni stakeholder trarranno vantaggio da un progetto completato con successo, mentre altri percepiranno come negativi i risultati del successo di un progetto, ad esempio i leader di una comunità che beneficerà di un progetto di espansione industriale grazie ai benefici economici derivanti per la comunità. Nel caso di stakeholder con aspettative positive per il progetto, i loro interessi saranno ancora più favoriti, se gli stakeholder contribuiranno tangibilmente al successo del progetto. Gli interessi di stakeholder negativi agiscono da ostacolo alla realizzazione del progetto. Sottovalutando gli stakeholder negativi la probabilità di fallimento è superiore. Una parte importante della responsabilità di un Project Manager è gestire le aspettative degli stakeholder. Ciò può essere difficile poiché gli stakeholder spesso hanno obiettivi molto diversi o in conflitto. Parte della responsabilità del Project Manager consiste nel valutare tali interessi e garantire che il gruppo di progetto interagisca con gli stakeholder in modo professionale e collaborativo. I seguenti sono alcuni esempi di stakeholder di progetto:

Clienti/Utenti. I clienti/utenti sono le persone o le organizzazioni che utilizzeranno il prodotto, il servizio o il risultato del progetto. I clienti/utenti possono essere interni e/o esterni alla Performing Organization.  Possono anche esserci diversi raggruppamenti di clienti. Ad esempio, i clienti di un nuovo prodotto farmaceutico possono includere i dottori che lo prescrivono, i pazienti che lo utilizzano e gli assicuratori che lo pagano. In alcune aree applicative, i clienti e gli utenti sono sinonimi; in altri, invece, i clienti si riferiscono all’entità che acquisisce il prodotto del progetto, e gli utenti a coloro che utilizzeranno direttamente il prodotto del progetto.

Sponsor. Uno sponsor è la persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto in denaro o in natura. Quando un progetto è concepito per la prima volta, lo sponsor sostiene il progetto. Ciò include fare da portavoce ai livelli superiori della dirigenza per raccogliere il supporto dell’organizzazione e promuovere i benefici generati dal progetto. Lo sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino all’autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale dell’ambito del progetto e del Project Charter. Per questioni che sono al di fuori del controllo del Project Manager, lo sponsor viene utilizzato nel processo di escalation. Lo sponsor può anche essere coinvolto in altre importanti questioni, quali l’autorizzazione di modifiche all’ambito, le revisioni di fine fase e le decisioni “go/no go” quando i rischi sono particolarmente elevati.

Portfolio Manager/Comitato di revisione del portfolio. I Portfolio Manager sono responsabili della governance di alto livello di un insieme di progetti o programmi, che possono essere interdipendenti oppure no. I comitati di revisione del portfolio sono solitamente costituiti da direttori dell’organizzazione, che agiscono come gruppo di selezione dei progetti. Essi revisionano ciascun progetto per quanto riguarda il rendimento del capitale investito, il valore del progetto, i rischi associati alla sua attuazione e altre caratteristiche chiave del progetto.

Program Manager. I Program Manager sono responsabili della gestione coordinata di progetti tra loro correlati, al fine di ottenere dei benefici ed un livello di controllo non conseguibili attraverso la gestione individuale dei singoli progetti. I Program Manager interagiscono con ciascun Project Manager per fornire supporto e  indicazioni su singoli progetti.

Project Management Office. Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità. Le responsabilità di un PMO vanno dalla fornitura di funzioni di supporto di Project Management all’essere responsabile della gestione diretta di un progetto. Il PMO può essere uno stakeholder se ha responsabilità diretta o indiretta sul risultato del progetto. Il PMO può fornire, a titolo indicativo:

servizi di supporto amministrativo quali linee guida, metodologie e modelli di documenti;

formazione, mentoring e addestramento dei Project Manager;

supporto al progetto, indicazione e formazione su come gestire i progetti e sull’uso degli strumenti;

allineamento delle risorse umane del progetto;

comunicazione centralizzata tra Project Manager, sponsor del progetto, dirigenti e altri stakeholder.

Project Manager. I Project Manager sono incaricati dalla Performing Organization del raggiungimento degli obiettivi del progetto. Si tratta di un ruolo impegnativo e di alto profilo con importanti responsabilità e priorità mutevoli. Richiede flessibilità, buona capacità di giudizio, forti capacità di leadership e negoziazione e un’ottima conoscenza delle pratiche di Project Management. Un Project Manager deve essere in grado di comprendere i dettagli del progetto ma deve saperlo gestire da una prospettiva generale. In quanto persona responsabile del successo del progetto, un Project Manager è incaricato di tutti gli aspetti del progetto, tra cui, a titolo indicativo:

sviluppare il Piano di Project Management e tutti i piani specifici che lo compongono;

rispettare la schedulazione e il budget del progetto;

identificare, monitorare e reagire al rischio;

fornire report dettagliati e tempestivi sui parametri di valutazione del progetto.

Il Project Manager è il principale responsabile della comunicazione con tutti gli stakeholder, in particolar modo con lo sponsor del progetto, il gruppo di progetto e gli altri stakeholder chiave. Il Project Manager occupa il centro del sistema di relazioni tra gli stakeholder e il progetto stesso.

• Gruppo di progetto. Un gruppo di progetto è costituito dal Project Manager, dal Gruppo di Project Management e dagli altri membri del gruppo che svolgono il lavoro ma non sono necessariamente coinvolti nella gestione del progetto. È composto da individui di provenienze diverse, con conoscenze di un argomento specifico o con capacità specifiche, che svolgono il lavoro del progetto.

• Manager funzionali. I manager funzionali sono figure chiave che svolgono un ruolo gestionale in un’area amministrativa e funzionale dell’azienda, quali risorse umane, finanza, contabilità o approvvigionamento. Dispongono di risorse umane, assegnate permanentemente, per svolgere il lavoro continuativo, e coordinano, secondo una chiara direttiva, tutte le attività dell’area funzionale di propria responsabilità. Il manager funzionale può fornire esperienza specifica del proprio settore o la sua funzione può fornire servizi al progetto.

• Gestione operativa. I manager della gestione operativa sono individui con un ruolo gestionale in un’area del core business, quali ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, approvvigionamento, collaudo o manutenzione. Diversamente dai manager funzionali, hanno a che fare direttamente con la produzione e il mantenimento di prodotti o servizi commerciabili da parte dell’azienda. A seconda del tipo di progetto, al completamento, ha luogo un passaggio di consegne formale per passare la documentazione tecnica del progetto e altri archivi permanenti nelle mani del gruppo di gestione operativa specifico. Il gruppo di gestione operativa dovrà quindi integrare il prodotto rilasciato dal progetto nelle attività operative di tipo continuativo e fornire supporto a lungo termine.

• Fornitori/Partner commerciali. I fornitori sono aziende esterne che stipulano contratti per fornire componenti o servizi necessari al progetto. I partner commerciali sono anch’essi aziende esterne, ma vantano un rapporto speciale con l’azienda, talvolta raggiunto tramite un processo di certificazione. I partner commerciali forniscono competenze specializzate o rivestono un ruolo specifico, quale l’installazione, la personalizzazione del prodotto, la formazione o il supporto.