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2.4 Influenze organizzative sul Project Management

La cultura, lo stile e la struttura organizzativa influenzano l’esecuzione dei progetti. Il livello di maturità del Project Management di un’organizzazione e i relativi sistemi possono influenzare anch’essi il progetto. Quando un progetto coinvolge entità esterne nell’ambito di una joint venture o di una partnership, il progetto sarà influenzato da più di un’azienda. Le seguenti sezioni descrivono le caratteristiche e le strutture organizzative nell’ambito di un’azienda che possono influenzare il progetto.

Per ulteriori informazioni vedi il supplemento TenStep:  2.4.02TS  Influenze dell’Organizzazione – Caratteristiche

2.4.1 Culture e stili organizzativi

Le culture e gli stili organizzativi possono avere una forte influenza sulla capacità di un progetto di raggiungere gli obiettivi prefissati. Le culture e gli stili organizzativi sono generalmente chiamati “norme culturali”. Le “norme” includono una conoscenza comune riguardo all’approccio per l’esecuzione del lavoro, ai mezzi considerati accettabili per lo svolgimento del lavoro e a chi ha influenza nel facilitarne il completamento.

La maggior parte delle organizzazioni ha sviluppato culture uniche che si manifestano in molti modi, tra cui, a titolo indicativo:

• visioni, valori, norme, credenze e aspettative condivise;

• direttive, metodi e procedure;

• modelli di relazione gerarchica;

• etica e orari di lavoro.

La cultura organizzativa è un fattore ambientale aziendale descritto nella Sezione 1.8. Di conseguenza, un Project Manager deve comprendere i diversi stili organizzativi e culture che hanno influenza su un progetto. Ad esempio, in alcuni casi, la persona che figura in cima a un organigramma può essere un prestanome che non riveste realmente tale ruolo. Il Project Manager deve sapere quali individui nell’organizzazione hanno il potere decisionale e lavorare con loro per influire sul successo del progetto.

2.4.2 Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto. Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per progetti”, con varie strutture a matrice intermedie. La Tabella 2-1 mostra come le principali caratteristiche di progetto sono influenzate dalle principali tipologie di strutture organizzative.

Tabella 2-1. Influenze organizzative sui progetti

La classica organizzazione funzionale, mostrata nella Figura 2-7, è una gerarchia in cui ciascun dipendente ha un superiore ben definito. Le risorse umane sono raggruppate per specializzazione, quale produzione, marketing, ingegneria e amministrazione, al livello più alto. Le specializzazioni possono essere ulteriormente suddivise in organizzazioni funzionali, quali ad esempio ingegneria meccanica ed elettronica. Ciascun reparto di un’organizzazione funzionale svolgerà il proprio lavoro sul progetto in modo indipendente dagli altri reparti.

Figura 2-7. Organizzazione funzionale

Le organizzazioni a matrice, come mostrato nelle Figure da 2-8 a 2-10, sono una combinazione di caratteristiche funzionali e di caratteristiche per progetti. Le matrici deboli conservano molte delle caratteristiche di un’organizzazione funzionale, e il ruolo del Project Manager è più quello di un coordinatore o facilitatore che quello di un vero Project Manager. Le matrici forti presentano molte delle caratteristiche di un’organizzazione per progetti e possono avere Project Manager a tempo pieno con notevole autorità e personale amministrativo di progetto a tempo pieno. Sebbene l’organizzazione a matrice equilibrata riconosca l’esigenza di un Project Manager, non fornisce a quest’ultimo la piena autorità sul progetto e sul suo finanziamento. La Tabella 2-1 fornisce ulteriori dettagli sulle varie strutture organizzative a matrice.

Figura 2-8. Organizzazione a matrice debole

Figura 2-9. Organizzazione a matrice equilibrata

Figura 2-10. Organizzazione a matrice forte

All’estremo opposto dello spettro, rispetto all’organizzazione funzionale si trova l’organizzazione per progetti, mostrata in Figura 2-11. In un’organizzazione per progetti, i membri del gruppo di progetto lavorano spesso presso la stessa sede, la maggior parte delle risorse dell’organizzazione è coinvolta nel lavoro a progetto e i Project Manager godono di un elevato livello di indipendenza e autorità. Le organizzazioni per progetti hanno spesso unità organizzative chiamate dipartimenti che riportano direttamente al Project Manager o forniscono servizi di supporto ai vari progetti.

 

Figura 2-11. Organizzazione per progetti

Figura 2-12. Organizzazione composita

Molte organizzazioni coinvolgono a vari livelli tutte queste tipologie di strutture, come mostrato nella Figura 2-12 (organizzazione composita). Ad esempio, persino un’organizzazione fondamentalmente funzionale può creare uno speciale gruppo di progetto per gestire un progetto critico. Un gruppo di questo tipo può avere molte delle caratteristiche di un gruppo di progetto in un’organizzazione per progetti. Il gruppo può includere personale a tempo pieno proveniente dai diversi reparti funzionali, può sviluppare una propria serie di procedure operative ed operare al di fuori dalla struttura di riporto normale e ufficialmente formalizzata.

Stakeholder

TS - Influenze dell'organizzazione - caratteristiche