Ruolo

Definizione di un Progetto Grande

1

Project Manager

Raccogliere le informazioni di partenza (baseline)

Valutare  tutte le informazioni che possono  essere già disponibili per il progetto. Ciò include  qualsiasi precedente documento, memoria, email, etc. In molti casi, prima di iniziare il progetto, l'utente deve effettuare alcuni tipi di analisi di costi/benefici  ad alto livello o valutare la proposta. Tutte queste informazioni dovrebbero essere raccolte come punto di partenza per comprendere il lavoro da realizzare.

2

Project Manager. Sponsor

Determinare il processo di approvazione

Lavora con il tuo capo e lo sponsor del progetto per capire quale sarà il processo di approvazione del Capitolato di Progetto. Per esempio, determina se lo sponsor vuole approvare il capitolato prima degli altri interessati, o se preferisce andare direttamente all'approvazione finale. Dovresti determinare anche chi deve approvare il documento e chi  deve riceverne solo la versione finale.

3

Project Manager

Creare il Piano di Gestione del Contenuto

Il Piano di Gestione del Contenuto descrive il processo che utilizzerai per definire il contenuto (l’ambito) del tuo progetto e come gestirai le modifiche. La tua organizzazione potrebbe avere un Piano standard di Gestione del Contenuto, che tu potresti personalizzare per il tuo progetto, ma se non c’è   devi definire un processo solido per il tuo progetto.

4

Project Manager. Stakeholder Principali

Incontra i principali stakeholder per definire il lavoro

Incontra gli stakeholder giusti (capi, utenti, membri del team, parti interessate) e cerca di capire la loro percezione del lavoro necessario. Prima di incontrare i vari interessati, assicurati di avere familiarità con le informazioni di base necessarie per definire un progetto di simili dimensioni.  Se non sei sicuro delle informazioni da raccogliere, non sarai in grado di porre le domande giuste. Puoi rivedere la template della deliverable di Capitolato di Progetto per vedere cosa occorre. Le informazioni comprendono:

Executive Summary. L'intero Capitolato di Progetto può tendere a diventare voluminoso e difficile da digerire da parte dell'alta direzione. Meglio inserire una Sintesi per la Direzione. L'Executive Summary è una panoramica del Capitolato di  Progetto reale, non soltanto una panoramica del progetto.

Panoramica del progetto. Dichiara lo scopo del progetto e cosa sta cercando di produrre.  Illustra il valore aggiunto del progetto. Contiene propositi ed obiettivi globali di business ai quali contribuisce questo progetto.

Obiettivi del progetto. Indica gli obiettivi che il progetto raggiungerà. Gli obiettivi di progetto dovrebbero supportare i propositi e gli obiettivi di business.  Le deliverable prodotte dovrebbero supportare gli obiettivi di progetto. Per ulteriori informazioni su Goal ed obiettivi vedi la sezione 1.2.1 - Definizione del Lavoro / Propositi ed Obiettivi.

Contenuto del progetto. La sezione sul contenuto contiene due parti – deliverable e perimetro. Per ogni deliverable, fornisci una descrizione di livello alto. Aggiungi  anche informazioni che descrivano  ciò che il progetto non deve produrre. In altre parole, cosa  non è compreso?   E' molto importante essere chiari circa cosa produrrà il progetto, ma anche su quelle che non produrrà. Ciò renderà più facile gestire le modifiche al  contenuto nel corso del progetto. In aggiunta alle deliverable, inoltre descrivi il contenuto in termini più specifici come:

I dati con i quali lavorerà il progetto  e i dati  esclusi dalle prove.

Le organizzazioni  coinvolte e quelle non coinvolte.

I processi di business  contenuti e quelli non contenuti.

Le transazioni di business nell'ambito del progetto e quelle esterne al progetto.

Qualsiasi altro progetto impattato.

Qualsiasi inclusione o esclusione dal contenuto che può avere senso.

Per maggiori dettagli vedi 5.0.1 – Definizione del Contenuto.

Le ore di impegno stimato. Indica la stima dell'impegno richiesto E fornisci informazioni su come è stata fatta la stima. Potresti dover lavorare contemporaneamente sul Capitolato di Progetto per fornire stime più accurate (± 10%). Per ulteriori informazioni, vedi 2.1.1 – Sviluppo Schedulazione e Budget /Stime.

Durata stimata.  Una volta che è noto  l'impegno, tu puoi stimare quanto tempo richiede il progetto (la durata) sulla base  di una assunzione di come verranno impiegate le risorse. Se è nota la data di inizio, può essere determinata anche la data di fine.  Può essere necessario lavorare contemporaneamente alla schedulazione, mentre stai lavorando al Capitolato di progetto, per poter fornire stime più accurate (± 10%). Per ulteriori informazioni, vedi 2.1.1 – Sviluppo Schedulazione e Budget/ Stime.

Costi stimati. Stima il  costo del lavoro in base alle ore di impegno, e aggiungi qualsiasi altra spesa  come hardware, software, formazione, viaggi, etc. Può essere necessario lavorare contemporaneamente alla schedulazione, mentre stai lavorando al Capitolato di progetto, per poter fornire stime più accurate (± 10%). Per ulteriori informazioni, vedi 2.1.1 – Sviluppo Schedulazione e Budget / Stime.

Principali Assunzioni. Ci possono essere condizioni esterne o eventi che si devono verificare affinché il progetto abbia successo. Se sembra più che probabile che questi eventi si verificheranno, allora devono essere inseriti tra le assunzioni. (la definizione delle assunzioni è descritta con maggiore precisione nella sezione 7.1 – Gestione del Rischio / Processo).  Le assunzioni possono essere identificate con l'esperienza personale, conoscendo quali attività o eventi probabilmente  si verificheranno  nell' organizzazione; attraverso sessioni di confronto con gli utenti, gli interessati ed i membri del gruppo di lavoro; e guardando agli argomenti considerati di basso rischio nel processo di gestione del rischio.  Per ulteriori informazioni sulle assunzioni, vedi 7.1.3 – Gestione del Rischio /Assunzioni.

 Principali Rischi. Ci possono essere condizioni o eventi futuri che potranno causare problemi al progetto se si verificano.  Se vi è una buona probabilità che alcuni di questi eventi si verificheranno allora  essi devono essere  identificati come  rischi.  (La definizione del rischio è descritta con più precisione nella sezione 7.1 ò Gestione del Rischio). Per ulteriori informazioni sui rischi, 7.1 – Gestione del Rischio / Processo

Organizzazione del progetto. La mappa dell'organizzazione (organigramma)  di un grande progetto di solito ha molte caselle che riflettono i coinvolgimenti dei vari interessati. Per esempio, il progetto può avere formalmente un  project manager appartenente all'organizzazione del cliente che riporta anche allo Sponsor del progetto.  Ci può essere un Executive-Sponsor di alto livello, come pure  uno Sponsor di progetto  di livello più basso, che rappresenta lo Sponsor per la quotidianità. Gli stakeholder possono essere organizzati in un Comitato di Direzione per fornire guida strategica globale al progetto. Venditori e fornitori possono avere un ruolo formale e potrebbero essere rappresentati nella struttura organizzativa. (I tre principali modi di organizzare un gruppo di progetto sono descritti nella sezione  1.2.4  - Definizione del Lavoro / Organizzazione del Progetto I grandi progetti possono anche beneficiare della definizione di come le deliverable vanno create ed approvate.  Molti ruoli specifici sono descritti nella sezione 1.2.3 – Definizione del Lavoro / Ruoli e Responsabilità. Un’altra tecnica utile per progetti più grandi è effettuare un’analisi degli stakeholder per assicurarsi di aver capito quali sono gli stakeholder  e cosa vogliono. Questa tecnica è meglio definita nel paragrafo 1.2.5 – Analisi degli Stakeholder.

Template: Capitolato di Progetto

5

Project Manager

Creare la prima Bozza di Capitolato di Progetto

Deve essere avviata la stesura di una bozza della Schedulazione e del Budget., su quante più informazioni sono note alla data. Le informazioni sulla Schedulazione vengono utilizzate come  per il Capitolato, e le informazioni del Capitolato vengono simultaneamente utilizzate per sviluppare la schedulazione ed il budget. Vedi il processo 2.0 – Sviluppo Schedulazione e Budget per maggiori dettagli sulla sviluppo della schedulazione. Assicurati di scrivere il contenuto a beneficio del lettore – non per te stesso. Le informazioni devono essere facilmente comprensibili al lettore.

6

Project Manager

Far circolare la Bozza di Capitolato di Progetto

Fai circolare il Capitolato di Progetto in bozza per raccogliere feedback e creare consenso. Le prime bozze possono andare ad un gruppo ristretto di parti interessate. La schedulazione del progetto normalmente  non deve essere diffusa a meno che non vi sia una specifica richiesta.

7

Project Manager

Aggiornare i documenti sulla base dei feedback ricevuti

Aggiorna il Capitolato di Progetto con alcuni feedback ricevuti sulla bozza iniziale distribuita. Non tutti i feedback saranno validi. Il project manager e lo sponsor dovrebbero determinare quali feedback sono appropriati e aggiungono chiarezza e completezza al documento.

8

Project Manager

(Facoltativo) Distribuire i documenti rivisti ad un gran numero di parti interessate per uno o due giri di feedback

Aggiorna di nuovo i documenti in base ai feedback.

9

Project Manager

Fai approvare il Capitolato di Progetto

Utilizza lo stesso processo di approvazione definito nel precedente passo 2. Vedi la sezione 1.2 – Definizione del Lavoro / Tecniche per informazioni su come distribuire il documento e le alternative per esprimere l’approvazione.

10

Project Manager

Distribuisci il Capitolato di Progetto approvato a tutti gli stakeholder interessati

Finito il processo di approvazione, distribuisci copie del Capitolato approvato e del Piano di Project Management a tutti gli stakeholder, compreso i membri del team di progetto.

11

Project Manager

(Facoltativo) Creare la strategia ed il paino per gestire i fornitori

Se acquisti merci o servizi per il tuo progetto, dovresti determinare la tua strategia e  piani di acquisti. In alcuni casi, bisogna semplicemente seguire i contratti già stipulati dalla tua azienda. Per esempio, puoi acquistare hardware sulla base di un contratto standard. Puoi acquistare consulenza utilizzando un accordo quadro con un fornitore preferito. In alcuni casi,  bisogna lavorare con il proprio Ufficio Acquisti  per stabilire il proprio livello di gestione degli acquisti. Molti team di progetto considerano il processo di identificazione e la scelta del fornitore parte dell’esecuzione corrente del progetto. In altri termini, viene fatto nella fase iniziale di Analisi, appena parte il progetto, ma, a volte bisogna svolgere queste attività nella fase di definizione del progetto.

12

Project Manager

Documentare il Piano di Project Management

E’ importante documentare il Piano di  Project Management in anticipo e farlo accettare da management, utenti ed altri  stakeholder importanti. Per esempio, è più facile soddisfare una Richiesta di Modifica al Contenuto seguendo una procedura di approvazione, invece di dover prima inventare la procedura per soddisfare la richiesta.

Più grande è il progetto, più le procedure di Project Management  devono essere formali e rigorose. Se hai  procedure  definite in progetti simili, o se l'organizzazione ha delle procedure già definite, utilizzale  come  punto di partenza.

Il Piano di Project Management contiene il Capitolato di Progetto e tutti i piani sussidiari necessari per gestire il progetto. Anche se questi documenti possono essere referenziati separatamente, il Piano di Progetto  deve essere utilizzato per raggrupparli tutti  insieme. Specificatamente, il Piano di Progetto contiene:

• Capitolato di Progetto.

• Ruoli e Responsabilità,

• Schedulazione, Work Breakdown Structure, Milestone,

• Piano di Gestione delle Modifiche, Piano di gestione dello Staffing,

• Paino di Gestione della Qualità, Piano di Gestione del Rischio,

• Paino di Comunicazione, Piano di Gestione del Rischio,

• Approvazione del Progetto,

• Altre deliverable di project management e piani, come necessario.

13

Tutti

Il progetto di grandi dimensioni è pronto per l’esecuzione.