Ruolo

Sviluppare una Schedulazione da Zero

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Rivedi la bozza del Capitolato di Progetto per essere sicuri di aver capito cosa deve essere prodotto, il tempo complessivo, i rischi, le assunzioni, etc. Il Capitolato di Progetto può non essere completo, ma in prima bozza deve essere decente in modo che possa essere sviluppata una bozza della   Schedulazione. Prima di iniziare a sviluppare la Work Breakdown Structure, dovrebbe essere rivisto il Capitolato di Progetto, insieme a qualsiasi altro documento rilevante

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Creare il primo livello di una Work Breakdown Structure

Lo scopo della WBS è raccogliere tutti gli elementi del lavoro. Per prima cosa bisogna determinare le porzioni  più grandi di lavoro da fare per l'intero progetto.  A questo livello, non importa come definisci le porzioni, è importante soltanto che tutto il lavoro sia censito alla fine del processo. Per esempio,  una suddivisione tradizionale potrebbe essere 'pianificazione / analisi  / disegno / costruzione / test / implementazione ' , che rappresenta  il progetto in una tempificazione di alto livello.  La suddivisione potrebbe anche essere per  deliverable - per esempio 'applicazione online / controllo di gestione / Sintesi direzionale /  query per l'utente'.  Potrebbe anche essere per alcune suddivisioni funzionali come 'data di estrazione  / data di caricamento/ data di stampa dei report '. Puoi suddividere il lavoro in qualsiasi modo  ritieni purché abbia senso per il tuo progetto. Il progetto si identifica con il livello 0 e la prima suddivisione di alto livello è il livello 1. In questa fase non è importante la sequenza. E’ importante identificare  una soglia minima, in modo da sapere fino a  che punto conviene suddividere il lavoro. Vedi 2.1.2 Sviluppo Schedulazione e Budget / Soglie di Stima per maggiori dettagli. Questo processo di spezzettare grandi porzioni di lavoro in componenti più piccolo si chiama “decomposition - suddivisione”.

Quando la Work Breakdown Structure è completa tu disponi di una struttura ad albero invertito  delle attività.

Il livello più alto, il progetto stesso, è il livello 0, e la prima suddivisione del lavoro è il livello 1, e così via.

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Stimare l’impegno per i componenti del lavoro a questo livello

Finita la suddivisione iniziale, fai una stima dell'impegno richiesto per realizzare ogni singolo componente del lavoro. Ci sono diverse tecniche per stimare l’impegno. (vedi 2.1.1 e 2.2.1).

Una volta che hai la stima dell’impegno di ogni componente, verifica se rispetta i seguenti due criteri:

L’impegno richiesto da ogni componente è  più basso della soglia minima stabilita?

Si comprende quale è il lavoro di dettaglio da eseguire per ogni singolo componente? I componenti di dettaglio del lavoro della WBS, alla fine, vanno a costituire la Schedulazione. Non ci possono essere attività in schedulazione che non si sappia cosa siano.

Se tu comprendi il lavoro di dettaglio per realizzare un componente e se la stima dell’impegno risulta inferiore della soglia minima non c’è bisogno di suddividere il componente ulteriormente.

I componenti la cui stima dell’impegno risulta superiore alla soglia minima, o componenti che non comprendi completamente, devono essere ulteriormente suddivisi.  Se hai un progetto da medio a grande, molti componenti risulteranno ancora più grandi della soglia minima stabilita, al primo livello di suddivisione.

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Stabilire se il lavoro deve essere suddiviso ulteriormente

Rivedi ogni componente rimanente per determinare le attività di più basso livello necessarie per realizzarlo (potresti suddividere anche componenti che sono già più piccoli della soglia minima, ma non è necessario). Con questo passo arrivi al livello 2 della WBS. I componenti di lavoro che tu comprendi e che sono entro la soglia minima possono essere lasciati come sono.

Il processo di suddivisione dei componenti del lavoro (precedenti passi 3-4) deve continuare fino a quando i componenti del lavoro non vengono  rappresentati in modo granulare quanto serve, per garantire che nessuna attività abbia un impegno stimato maggiore della soglia minima stabilita e che tu comprenda il lavoro sottostante ad ogni attività. Si arriva al livello 3, 4, 5 etc. E’ raro che si superi il 5° livello. 

Se il tuo progetto è grande, è anche verosimile che tu non sia sufficientemente in grado di suddividere tutto il lavoro fino a quel livello discreto. Se non sai suddividere il lavoro in unità sufficientemente  piccole puoi tralasciarle fintanto che le unità di livello più alto non saranno lavorate.

In quel caso, tu puoi lasciare i componenti del lavoro al livello più alto fino a quando non si avvicina il momento di eseguire le attività,  (tre mesi) momento in cui si suppone che tu abbia abbastanza informazioni  da riuscire a suddividere il lavoro ad un livello più granulare.

Poiché non hai  ancora messo in sequenza il lavoro, non puoi sapere se il lavoro deve essere eseguito presto o tardi. A maggior ragione, se non hai abbastanza informazioni per suddividere il lavoro ad un livello più basso della soglia di stima, lascialo al livello in cui è, fino a quando  conoscerai la sequenza. A quel punto saprai se c'è un problema. Se il lavoro deve essere eseguito relativamente presto, bisognerà decidere come suddividere le componenti più grandi ad un maggior livello di dettaglio in modo da poter assegnare il lavoro ad un membro del team. Se il lavoro dovrà essere eseguito più in là nel tempo, per il momento, le componenti possono essere lasciate ad un livello più alto.

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Stimare l’impegno per tutte le attività di dettaglio

Quando la WBS è finita, tu hai una struttura ad albero invertita. Hai già fatto una stima dell'impegno  di  alto livello per determinare se il lavoro per ogni attività è più grande della soglia minima stabilita. A questo punto, devi rivedere tutte le attività  di dettaglio ed assegnare ad ognuna  una stima iniziale di ore di impegno. (Le attività di dettaglio sono quelle al livello più basso che non vengono ulteriormente suddivise). Puoi utilizzare le tecniche di stima descritte nelle sezioni  2.1.1 Processo di Stima e  2.2.1 Tecniche di Stima. Per esempio, puoi determinare, da esperto, che una certa attività richiede 70 ore di impegno. Poi, per analogia puoi determinare  che anche altre attività,  della stessa dimensione, richiederanno 70 ore. 

Per ulteriori suggerimenti e tecniche su come sviluppare una  Work Breakdown Structure, vedi la sezione  2.1.6 Work Breakdown Structure.

Quando la WBS è finita, puoi decidere di creare anche un piano dei conti dei  costi, per aiutare ad allocare e gestire il budget del progetto.  Per maggiori dettagli, vedi la sezione 2.1.7 Piano dei Conti.

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Creare un Diagramma Rete mettendo in sequenza I componenti di dettagli del lavoro dal livello più alto

Le attività che vengono suddivise in attività più piccole vengono chiamate attività di sintesi, poiché esse sono praticamente una sintesi del lavoro di dettaglio di tali componenti.

Il primo passo per convertire la Work Breakdown Structure in un diagramma a rete è guardare le attività di dettaglio (non quelle di sintesi) e metterle in sequenza in ordine cronologico. Ricorda di includere tutte le attività non suddivise ulteriormente, senza riguardo al livello in cui si trovano lungo la WBS. Nel metterle in sequenza, si determina il lavoro da fare prima, secondo, terzo ,etc.

Questo passo è il motivo per cui non importa come si struttura la WBS iniziale. Prima censisci tutto il lavoro da eseguire, e poi, in questo passo, lo metti in sequenza.

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Determinare il Percorso critico del progetto

Una volta messe le attività in sequenza, la tua schedulazione avrà molti percorsi di attività dipendenti fra loro che vanno dall’inizio alal fine del progetto. C’è un percorso che è più importante di tutti gli altri – il percorso critico . Questo è il percorso che determina la data di fine progetto.

Quando hai finito di mettere in sequenza le attività, tu devi comprendere quale è il percorso critico del progetto. Vedi la sezione 2.1.8 Percorso Critico per maggiori dettagli su questo concetto molto importante.

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Rivedi una seconda volta la sequenza del lavoro per le dipendenze di dettaglio

Quando  hai una sequenza approssimativa stabilita, ritorna nuovamente sul lavoro. In questa fase guarda alle relazioni ed alle dipendenze tra le attività.  Verifica se un'attività non può iniziare prima che ne finisca un'altra.  In molti casi, due o più attività devono terminare prima che un'altra possa iniziare.  Identifica  il lavoro che deve essere eseguito in sequenza, ed il lavoro che può essere eseguito in parallelo. Questo passo è molto importante ed è la chiave per avere una solida Schedulazione per avviare il progetto. Ulteriori informazioni su come si stabilisce al sequenza delle attività sono disponibili nella sezione 2.1.4 Dipendenze tra Attività.

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Verifica le date vincolanti

A questo punto devi immettere tutte  le data vincolanti. Le date imposte sono eventi fuori dal controllo del team di progetto e devono comunque essere gestite. Non sono necessariamente problemi o rischi, ma bisogna soltanto tenerne conto ai fini della tua schedulazione. Molti vincoli hanno implicazioni di date, ma non sempre. Per esempio, una deliverable può servire prima della riunione di direzione di una certa data. Oppure puoi aver bisogno di trasmettere un ordine ad un venditore entro una certa data.

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Assegnare le Risorse

Fin qui abbiamo sviluppato il piano senza specificare nessuna risorsa. In questo passo tu assegni le risorse alle attività di lavoro.

Se hai risorse specifiche allocate al tuo progetto, puoi assegnarle direttamente alle attività appropriate.

Se non hai tutte le risorse assegnate, alcune assegnazioni devono essere fatte con risorse generiche. Per esempio, se hai tre programmatori assegnati, puoi aver bisogno di assegnarli al  piano di lavoro come  'programmatore1', 'programmatore2' and 'programmatore3'.

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Creare la schedulazione iniziale del progetto

Se utilizzi un tool per creare la schedulazione del progetto , vai avanti e a questo punto crea una schedulazione iniziale. 

Sulla base delle ore di impegno, le risorse ed i vincoli il tool calcolerà la tempificazione del progetto dall’inizio alla fine.

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Livellamento delle risorse

Nei passi precedenti  hai assegnato le risorse solo sulla base di quale risorse potrebbe eseguire il lavoro.

Ciò che può capitare è che una risorsa può essere allocata per troppe ore su una settimana e non abbastanza nella settimana successiva. In questo passo tu devi verificare se le risorse sono sopra allocate o sotto allocate (se hai un grande progetto e non utilizzi un tool, questa verifica potrebbe essere impossibile).

Aggiustare il carico di lavoro viene chiamato “Livellamento delle risorse”. Le tecniche per livellare le risorse sono:

Schedulare le attività in modo sequenziale, anche se potrebbero essere eseguite in parallelo, se non per mancanza di risorse. Per esempio, tu puoi avere due attività stimate  40 ore l’una, che potrebbero essere eseguite contemporaneamente, ma poiché richiedono la stessa risorsa, bisogna  schedulare prima un'attività e poi l’altra.

Spostare lavoro da una persona che è sovra allocata ad una persona con competenze simili, ma che è sotto allocata nello stesso periodo.

Individuare i periodi di bassa attività ovunque nella schedulazione e spostare qualche lavoro in quel periodo. Per esempio, un'attività ha una durata di  5 giorni, ma può essere completata in una finestra di 30 giorni. Una risorsa può lavorare su molte altre attività prima, ed ha qualche disponibilità di tempo della solo verso la fine dei 30 giorni. In questo caso, l'attività più flessibile può essere schedulata più tardi, dopo la realizzazione di altre attività meno flessibili.

Cambiare il mix di risorse. Se due (o più) persone vengono assegnate ad una attività, vedi se una persona può essere liberata per lavorare su un'altra attività che ha carenze di risorse, anche se la prima attività impiega più tempo per essere completata.   Allo stesso modo, vedi se risorse aggiuntive che sono sotto allocate possono essere assegnate ad una attività per accelerane il suo completamente e far partire prima un'altra attività.

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Aggiusta  il Piano con le Milestone 

Dopo aver stimato l'impegno per ogni attività e assegnato le risorse, puoi di nuovo calcolare la schedulazione del progetto e vedere quanto dura. A questo punto, disponi della  prima reale bozza di Schedulazione.

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Stimare il Costo del Progetto

Adesso che hai assegnato le risorse, disponi delle informazioni necessarie per completare la stima del budget iniziale. Il lavoro esterno può essere stimato in base alle risorse (o tipo di risorse) assegnate in precedenza.  Se hai assegnato un costo orario alle risorse interne, puoi anche stimare i costi di tutte le risorse del progetto – almeno in termini di lavoro. A questo punto puoi aggiungere le altre spese, come viaggi, formazione, hardware, software, mobilio, etc. Se conosci altre spese (non lavoro) in anticipo, potresti consolidarle insieme al costo del lavoro.

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Vedi se la Schedulazione ha Senso

Devi essere in grado di poter difendere le tue stime con il tuo manager e con lo sponsor. Se pensi che la schedulazione non rifletta ciò che ti serve, apporta le modifiche necessarie e rivedila. Per esempio, la tua schedulazione può mostrate una durata di 10 mesi, ma tu hai solo 8 mesi per realizzare il progetto. A  questo punto, hai le alternative di aggiungere risorse, lavorare in orario straordinario, o cancellare alcune attività, etc.

Potresti anche ritenere che la schedulazione non è corretta, sulla base di altre esperienze che hai avuto in passato.

Il Processo TenStep raccomanda di preparare una schedulazione approssimata al 10% prima di avviare il progetto.

La conclusione è che quando tu fornisci una stima della schedulazione, altri potrebbero avere da ridire sui tuoi numeri. Se non sei abbastanza convinto di poterli sostenere, avrai più lavoro da svolgere. In altre parole, se pensi di non poter difendere i tuoi numeri, impiega più tempo a creare una stima più attendibile.

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Stabilire le Milestone

Determina quando devono essere completate le deliverable principali e definisci i momenti di verifica (milestone) per questi eventi. Una  milestone è un'attività con durata nulla, ed è utilizzata per aiutare a gestire il lavoro ad alto livello. Se tu (o il tuo capo)   gestisci un  report che mostra le milestone di progetto, dovresti essere in grado di dire velocemente se sei in piano o meno.

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Salvare una copia della Schedulazione come baseline

Una volta che la Schedulazione è stato completato ed il progetto è stato approvato, conserva la copia iniziale della Schedulazione come versione base (baseline). Più tardi, quando la schedulazione  verrà gestita, gli avanzamenti  potranno essere confrontati con la versione originale di base per determinare gli scostamenti (varianze).

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Verifica se il Budget ha Senso

Devi poter difendere le tue stime con il tuo manager e con lo sponsor. Se pensi che il budget non rifletta ciò che ti occorre, apporta le modifiche necessarie e rifai i calcolali. TenStep raccomanda di avere una schedulazione approssimata al 10% prima di avviare il progetto.

La conclusione è che quando tu fornisci una stima del Budget, altri potrebbero avere da ridire sui tuoi numeri. Se non sei abbastanza convinto di poterli sostenere, avrai più lavoro da svolgere. In altre parole, se pensi di non poter difendere i tuoi numeri, impiega più tempo a creare una stima più attendibile.