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Newsletter di TenStep Italia e PMTSI

13 Aprile 2017

EDITORIALE: Una Nuova Primavera è Arrivata

Tra una lamentela e un mugugno, anche l’inverno 2017 ce lo siamo buttati alle spalle. Sotto la lente di ingrandimento resta la ripresa economica, dove ogni decimale di crescita  viene annunciato come frutto di ricette miracolose.
In questo contesto, festeggiamo l’arrivo della Primavera. Luce, fiori e verde mettono allegria, dando energia alle nostre nuove iniziative. Speriamo in un mondo migliore, nonostante le numerose guerre in atto e quelle che potrebbe scatenare qualche testa calda.
In termini di lavoro, la nostra nuova primavera è caratterizzata da nuove iniziative nel campo della formazione:
  1.  Il Project Management Agile sta  conquistando molti ambienti lavorativi, non solo lo sviluppo software. Una delle metodologie che la fa da leone è SCRUM. Abbiamo preparato un minicorso online per fornire i Fondamentali della Metodologia SCRUM, con la possibilità di portare in ogni azienda il corrispondente corso di formazione standard di 2 o 3 giorni. Molte gare pubbliche richiedono il possesso di una certificazione SCRUM, questo corso unito ad uno dei corsi online di VMEDU consente di raggiungere immediatamente una certificazione rilasciata dall’organismo di certificazione internazionale SCRUMstuy.
  2. Una delle professioni emergenti è sicuramente quella del Business Analyst. Gli Uffici Statistici (USA) prevedono che per il 2022 la richiesta di Business Analyst crescerà del 22%, per cui le attività di Business Analysis saranno il paradigma per molti Professionisti, incluso i Project Manager. Molte aziende stanno già cercando di assumere persone capaci di risolvere problemi e cogliere opportunità. Il Business Analyst ha il ruolo di risolvere problemi o cogliere opportunità, raccogliendo i dati del problema o di una iniziativa di cambiamento, per disegnare un ventaglio di soluzioni e raccomandare quella che fornirà maggiori benefici in termini di valore di business. Per sviluppare le competenze da Business Analyst, proponiamo la preparazione di due certificazioni di portata internazionale:

TenStep e PMTSI, nel campo della Business Analysis offrono entrambe le soluzioni: PMI e IIBA  con due corsi di formazione:

PMI-PBA Prep Online o standard in aula

IIBA – Preparazione Certificazione CBAP®

Entrambi i corsi sono allineati alle ultime versione degli standard dei due Organismi di Certificazione e sono al massimo livello nel mercato internazionale.

La  Linea Guida n. 3 sintetizza i requisiti che deve possedere chi vuole assumere l’incarico di RUP (Responsabile Unico del Procedimento) nella Pubblica Amministrazione, specificando che “deve possedere anche la qualifica di project manager“:

In attesa di  maggiori dettagli sul tipo di qualificazione necessaria, suggeriamo di continuare a puntare sulle certificazioni di respiro internazionale (PMI, IPMA, Prince2). Esse, fra l’altro, costituiscono anche un ottimo viatico per conseguire la certificazione Italiana da project manager secondo la Norma UNI 11648:2016 (Requisiti di conoscenza, abilità e competenza del Project Manager).

La norma UNI 11648, infatti, non può prescindere dai processi di Project Management  definiti e dettagliati nel PMBOK Guide del PMI.

Una Certificazione PMP è per Sempre

La prossima edizione del corso per preparare la certificazione PMP è a Roma dal 22 al 26 Maggio – un’ottima occasione per qualificarsi Project Manager prima della prossima Estate.

Buona lettura e Buona Pasqua a tutti.

Vito Madaio, PMP®, TSPM®


REGOLE: Fondamentali della WBS

Estratto da un passo della Metodologia di Project TenStep

Il processo di sviluppo della WBS è il seguente:

  • Suddividere il progetto in “porzioni di lavoro” di livello più basso. Prima determina le grandi porzioni di lavoro da realizzare per completare il progetto. In questa fase, non importa come definisci le grandi porzioni di lavoro. E’ importante soltanto che alla fine del processo venga identificato tutto il lavoro. Per esempio, una suddivisione tradizionale potrebbe essere  “Pianificazione / Analisi / Codifica / Test / Implementazione” che rappresenta il progetto ad un buon livello di tempificazione. La suddivisione   potrebbe anche essere per deliverable – per esempio “Applicazione online / Data Warehouse / Dati aggregati  /  Query utente’. Il lavoro può essere suddiviso in qualsiasi modo risulti logico per il project manager.
  • Valutare tutti gli elementi a livello più basso della WBS. Esamina ogni componente di livello più basso per vedere se rientra nei seguenti criteri:
    • L’impegno necessario per realizzare il lavoro è inferiore alla soglia minima di stima.
    • Tu (o qualcuno del team) hai compreso il lavoro di dettaglio necessario per realizzare quel componente.
    • I componenti di dettaglio della WBS successivamente entreranno nella schedulazione. Non si possono portare in schedulazione attività non comprese da almeno un membro del team.

Se comprendi il dettaglio del lavoro necessario per realizzare tutti i componenti e se il livello di impegno stimato è più piccolo della soglia minima di stima non occorre suddividere ulteriormente.

  • Continuare a suddividere ogni componente finché necessario. I componenti che richiedono più impegno della soglia minima o che non si comprendono completamente vanno ulteriormente suddivisi. E’ importante comprendere che man mano che suddividi del  lavoro, crei delle attività. Le attività di dettaglio della WBS sono ciò che entrerà in schedulazione.  (gli elementi  all’ultimo livello della WBS formalmente vengono chiamati Work Package).  Il processo di suddivisione dei componenti di lavoro in livelli più bassi deve continuare affinché tutti i componenti richiedano un impegno stimato entro la soglia minima di stima e che il lavoro sia comprensibile. Ciò comporta la creazione del livello 3,4 5, etc. Raramente c’è bisogno di andare oltre il quinto livello. Questo processo ha una eccezione. Se il progetto è grande, potresti non essere in grado di suddividere tutto il lavoro ad un buon livello. E’ probabile che non puoi  suddividere il lavoro in componenti abbastanza  piccoli,  finché non verranno lavorati. In casi simili, puoi lasciare i componenti di lavoro ad un livello più alto fino a poco prima dell’esecuzione (diciamo tre mesi), cioè quando saprai abbastanza da poter scomporre il lavoro ad un livello più granulare. Poiché non hai messo ancora  in sequenza il lavoro,  non sai se il lavoro deve essere eseguito presto o tardi. Se non sai come scomporre il lavoro ad un livello più basso della soglia di stima, lascialo a quel livello finché non potrà essere messo in sequenza, successivamente. In quel momento scoprirai se hai un problema. Se il lavoro deve essere svolto relativamente presto, bisogna  rappresentare come scomporre i componenti più grandi ad un livello più basso in modo da poterlo assegnare ad un membro del team. Se il lavoro deve essere eseguito più avanti nel tempo, i componenti possono essere lasciati al livello più alto, per il momento.

 Crea Attività di Dettaglio e di Sintesi 

Se esamini un’attività della WBS e determini che bisogna suddividerla ad un ulteriore livello, quell’attività diventa la sintesi delle attività ottenute con la nuova suddivisione. Una sintesi delle attività non ha  associato né lavoro né ore di impegno. La sintesi rappresenta soltanto la visione logica delle attività sottostanti, mentre  le attività di dettaglio sono quelle che non vengono suddivise ulteriormente.

Poiché le attività di sintesi sono l’insieme di attività di dettaglio,  ultimate le attività di dettaglio di una attività di sintesi, termina anche l’attività di sintesi. Se è necessario altro lavoro, allora significa che bisognava considerare altre attività di dettaglio sotto la stessa attività di sintesi.

Utilizza  l’Approccio  Post-it  per Creare la WBS in modo Collaborativo

Non puoi immaginare quante persone utilizzano i post-it colorati ed una parete bianca per creare la prima bozza della Work Breakdown Structure. Questa tecnica è molto semplice e funzionale.

Per prima cosa, convochi le persone giuste in una stanza: membri del team di progetto e utenti che hanno l’esperienza per sviluppare la WBS.

Di solito, si parte scrivendo il nome delle deliverable principali su un post-it giallo – una deliverable per post-it.

Poi, ti assicuri  che i partecipanti condividano di iniziare da una determinata deliverable. Se delle deliverable sono molto grandi, si possono utilizzare più foglietti per  descriverle ad un livello più basso o a livello di porzioni di lavoro da produrre.

Questi post-it vengono inseriti sotto la deliverable di livello più alto.

La deliverable deve essere identificata ad un livello abbastanza basso da poter capire cosa deve produrre. In generale due livelli dovrebbero essere sufficienti. Un livello è tipico.

Successivamente, per ogni deliverable, si descrivono le attività da svolgere per realizzarla. Ogni attività va su un foglietto post-it separato. Di nuovo, questi post-it vengono incollati sotto la specifica deliverable. Se ha senso per l’ordine in cui le attività devono essere svolte, si possono mettere i foglietti in sequenza, ma, a questo livello la sequenza non è importante, invece, è importante identificare tutto il lavoro.

Si analizzano le attività necessarie per ogni deliverable e si  stima il lavoro necessario per ogni attività per verificare di essere entro la soglia minima.

Se l’impegno per un’attività è maggiore della soglia minima di stima, bisogna identificare le attività di dettaglio che costituiscono il  livello più alto.  Ognuna di queste attività viene rappresentata da un nuovo post-it, sotto l’attività di livello più alto (che, per effetto della suddivisione, diventa un’attività di sintesi).

Si continua con questo processo finché non è stato definito tutto il lavoro per realizzare tutte le deliverable, al meglio delle conoscenze alla data. I livelli di attività non saranno uguali per tutte le deliverable. Alcune deliverable possono soddisfare i criteri con uno o due livelli, altre possono richiederne tre o quattro, o più.

Il vantaggio di questo approccio è che il  team di lavoro può visivamente vedere la rappresentazione del lavoro  ed ognuno può  contribuire a garantire che è stato identificato tutto il lavoro del progetto.

I post-it colorati  danno la possibilità di cambiare facilmente posizione alle attività. Se aggiungi un’attività e poi decidi di rimuoverla, basta semplicemente staccare il foglietto dalla parete. Allo stesso modo, se una deliverable o gruppo di attività si trova al posto sbagliato, semplicemente si sposta il gruppo di  foglietti al posto giusto.

Quando tutto è fatto e condiviso, puoi immettere attività di sintesi e di dettaglio nello strumento software per la gestione della schedulazione delle attività.

 Identificare le Deliverable di Primo e Secondo Livello e poi Identificare le Attività 

A volte, la gente ha difficoltà ad iniziare un processo di creazione della WBS  perché non sa cosa affrontare per prima, ed è incerta su come suddividere il lavoro sottostante. Anche se ci sono molti modi di iniziare la WBS, in ultima analisi, bisogna  porre attenzione alle deliverable. Se assumi che il livello più alto (livello 0) sia il progetto, allora il livello successivo può descrivere le deliverable principali. Quando sono state descritte tutte le deliverable, possono essere definite le attività necessarie per realizzarle.

La schedulazione di progetto, in fondo, si compone di attività, ma esse devono essere sviluppate nel contesto per produrre le deliverable.

Ci sono diverse alternative per definire la  WBS a livello 1 (sotto il livello di progetto).

  • Si possono piazzare le principali deliverable direttamente a livello 1, e suddividerle in componenti più piccoli su livelli successivi fin dove necessario.
  • Un’altra opzione per il livello 1 è  descrivere i reparti che saranno coinvolti, come Vendite, Marketing, IT, etc. Il livello successivo dovrebbe descrivere le deliverable che ogni reparto produrrà.
  • Una terza opzione è guardare al livello 1 in termini di ciclo di vita di progetto, per esempio analisi, disegno, codifica, test. Se questo è il miglior modo logico di guardare al livello 1, allora il livello 2 dovrebbe descrivere le  deliverable da produrre in ogni fase del ciclo di vita.

E’ da notare che il livello 1 può partire con le deliverable o può descrivere un altro modo per raggruppare logicamente le componenti più grandi del progetto. Però, se scegli un altro modo di organizzare la tua visione iniziale del progetto, devi passare immediatamente dalla tua visione alle deliverable e poi  alle attività necessarie per realizzarle.

Preparazione Esame di Certificazione PMP e CAPM

Roma 22- 26 Maggio 2017

Modulo di Iscrizione  

Vieni anche tu, c’è ancora posto – l’edizione successiva sarà a Ottobre

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ESPERIENZE: Business Analysis e Mondo Agile

Il BABOK® Guide è lo standard di riferimento di IIBA dove sono descritte dettagliatamente le competenze di un buon Business Analyst.

La guida “Agile Extension to the BABOK® Guide”  descrive le aree di conoscenza della business analysis  e le competenze necessarie per essere efficaci nell’utilizzo dello schema di riferimento Agile.

La guida fornisce ai Business Analyst i seguenti argomenti:

  • Una introduzione alle prassi Agile per Business Analyst.
  • Una panoramica delle tecniche di Business Analysis per i professionisti del mondo Agile.
  • Una serie di definizioni delle tipiche prassi di lavoro utilizzate dal Business Analyst coinvolto in progetti Agile.
  • Una panoramica dei nuovi ruoli, conoscenze e competenze del Business Analyst.

La guida “Agile Extension” è di valore per i Business Analyst che si avvicinano al mondo Agile, come pure agli esperti di metodologie Agile. Entrambi i gruppi troveranno utile le informazioni sull’introduzione delle prassi di Business Analysis,  le tecniche di Business Analysis e tecniche specifiche per la Business Analysis nel contesto Agile.

La guida spiega che  qualsiasi membro di un team Agile può seguire i processi di Business Analysis. Perciò, in un ambiente Agile, tutti trarranno benefici conoscendo prassi e tool da utilizzare per le attività di Business Analysis. Vien posta particolare attenzione alla mentalità che deve possedere chi svolge quelle attività per contribuire efficacemente a rilasciare il massimo valore per gli stakeholder.

La guida descrive in dettaglio le principali tecniche da utilizzare  nel mondo Agile e non previste nel BABOK® Guide. I concetti espressi nella guida sono validi per qualsiasi contesto, non solo lo nello sviluppo software.

Il Business Analyst dovrebbe sempre lavorare per garantire che i requisiti siano allineati con gli obiettivi dell’organizzazione e che tutti gli stakeholder  condividano la conoscenza di tali goal e obiettivi. In più, dovrebbero lavorare per gestire i rischi e convalidare che i requisiti, se rilasciati, produrranno valore effettivo per gli stakeholder. Gli approcci Agile possono aiutare a trovare nuovi modi per supportare il rilascio continuo di incrementi di prodotto con il contributo determinante  della professione del Business Analyst.

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