Prospettiva del Project Management

Age of Relevance: oltre le conoscenze attuali

Riflessioni estratte dalla terza parte del libro "Reconstructing Project Management"  con lo scopo di divulgare il project management di domani, nella così detta "Age of Relevance".  Il libro è disponibile su Amazon.

Premessa

Sul Project Management Journal del PMI di Ottobre 2013 è apparso un articolo del prof.  Peter Morris su passato, presente e futuro del  project management, basato sul  suo libro “Reconstructing Project Management”.

Il prof. Morris è considerato  uno dei massimi guru del project management;  ha ricoperto diversi incarichi, tra cui Chairman di APM, Deputy Chairman di IPMA, professore di Project Management all’Università di Manchester e attualmente è professore di Costruzioni e Project Management alla University College London. L’articolo riassume  le tre parti in cui è strutturato il libro:

  1. Constructing Project Management - How we got where we are

     - come è nato e come si è sviluppato il project management

  2. Deconstructing project Management - The Knowledge base

    - le funzionalità e le competenze dell’attuale project management

  3. Reconstructing  Project Management -The next era

    - come dovrà cambiare il project management dei prossimi anni

La terza parte è la più interessante, perché ci propone una prospettiva degli scenari in cui si dovrà muovere il Project Manager di domani, perciò ne riporto fedelmente alcuni concetti che trovo molto condivisibili.

Il sociale è un valore che dovrà avere un proprietario. I manager non potranno più trascurare l’aspetto sociale e l’ambiente nella gestione dei loro progetti. Non basta più gestire i progetti, rispettando tempi, budget e livelli di qualità, ma bisogna preoccuparsi anche dei benefici che comportano i risultati dei progetti.

La sfida globale

La sfida dei prossimi anni è considerare l’impatto dei progetti sull’ambiente e sulla società in genere, dando per scontato che si conoscano i principi dell’attuale project management (cosa non sempre vera in Italia).

Si apre un periodo chiamato  “Age of Relevance” (inteso come età della rilevanza, attinenza, applicabilità).

Stanno emergendo enormi problemi sociali, ignorati dall'attuale project management, mentre è evidente che i Project Manager  di domani, se vogliono parlare di “professionalità”, non potranno più trascurarli.

La popolazione mondiale passerà dagli attuali 6 miliardi  di abitanti a circa 9 miliardi nel 2050, impattando sul disegno e l’utilizzo degli edifici, sulla ricerca di un impiego, sulla qualità della vita, sui fondi per la cura degli anziani e sulla pressione dell’immigrazione dai paesi più poveri verso quelli più ricchi.

Il numero degli anziani passerà dai 670 milioni del 2005  a  2 miliardi  nel 2050, con un enorme aggravio sui più giovani, incidendo sul fabbisogno di infrastrutture, merci e servizi con enorme ricaduta sul modo di organizzare i progetti  e sulle nuove competenze necessarie.

Per nutrire 9 miliardi di essere umani occorrerà produrre circa il 70% di merci in più rispetto ad oggi, dove terra e acqua sono già scarse a causa del cambiamento climatico. Alcune aree geografiche sono già vulnerabili per la dipendenza dall'agricoltura, dove i fertilizzanti sono sempre più costosi o difficili da trasportare e più di 3 miliardi di persone già soffrono la sete. Cosa sta facendo il project management su questi problemi?

Per adeguare o sostituire le infrastrutture a livello mondiale occorrono enormi stanziamenti (40 trilioni di dollari nei prossimi 25 anni!). 

L’impatto del riscaldamento della terra accentuerà questa esigenza in modo significativo: in questo secolo, il livello dei mari salirà di diversi metri, interessando diverse grandi città (tante città di mare diventeranno come Venezia). Aumenteranno i danni per fenomeni atmosferici (vedi  cicloni: Filippine, Stati Uniti, Sardegna).  L’ambiente sarà di estrema importanza, divenendo una grande area di competenza del project management.

Anche le fonti per l’energia costituiranno un enorme problema. Come e cosa preferire: sole, vento, gas, nucleare, carbone, petrolio; come conservare l'energia e come, al tempo stesso, ridurre i rischi e l’emissione di CO2.

Il contesto che si verrà a creare esige una maggiore “organizational ecology”  abbandonando le "teorie istituzionali" e passando all’operatività concreta con scenari di pianificazione a lungo termine e una esplicita richiesta di innovazione.

In questo mondo più fluido, connesso e agile il management sarà sempre meno formale e più istintivo. Ci sarà sempre più bisogno di grandi progetti pubblici supportati dal Program Management, basato su programmi di formazione adeguati e consistenti, dove apprendimento e sviluppo diventeranno sempre più importanti e connessi, con la massima pluralità e non in mano alle solite lobby. La formazione si svilupperà in più direzioni: autoapprendimento e  comunità di conoscenze (scuole specializzate) con maggiore utilizzo di coaching, mentoring e verifiche dell'apprendimento (vedi Nuove Certificazioni) riconosciute a livello mondiale.

Irrompe il Program Management 

Ne abbiamo compreso il significato? Abbiamo una teoria per utilizzarlo?

Un programma è un insieme di progetti, che condividendo scopo e obiettivi e forse anche risorse, deve produrre dei benefici per avere  senso. Il program management, invece, è la gestione collettiva  di un insieme di progetti interdipendenti. Anche se il program management  è molto diverso dal project management, all’atto pratico molti lo confondono ancora con la gestione  di progetti multipli.

Comunque, è solo questione di cultura manageriale: puntare agli obiettivi, alle risorse, al contesto, allo spirito di gruppo. L’importante è che il management non resti passivo. (In pratica, il program management punta ai benefici da ottenere con il programma, vedi "La pratica del program management".

Evoluzione possibile

Invece del tradizionale approccio alla gestione in emergenza che costringe il management a rispondere a specifiche situazioni ambientali  o caratteristiche dei progetti, “Ricostruire il Project Management” secondo il prof. Morris, significa rispondere  a forze indipendenti o semi-indipendenti, proponendo sette azioni risolutive in prospettiva:

  1. Allinearsi con lo Sponsor e con l’intento strategico del progetto.

  2. Assicurarsi che siano stati raccolti tutti i requisiti.

  3. Curare l’aspetto politico,  economico e sociale del business case.

  4. Stanziare i fondi per il progetto e spiegare come coprire il business case.

  5. Sviluppare la soluzione e scegliere la tecnologia con budget e tempi.

  6. Allocare le risorse e formalizzare gli acquisti esterni.

  7. Pianificare, monitorare  e decidere per portare avanti il programma.

L’autore sostiene che  il modo in cui diffondiamo gli elementi di management del progetto, a partire dall'intento strategico, all’ambiente e ai requisiti, può determinare o modificare le caratteristiche del progetto stesso.

Perciò occorre essere più flessibili e pronti ad agire di conseguenza.

Uno dei cambiamenti sostanziali sarà la nuova relazione tra Project Manager e  Sponsor di progetto. Se fino ad oggi era tassativo raggiungere gli obiettivi del progetto, d’ora in poi, oltre a perseguire il raggiungimento degli obiettivi, il Project Manager dovrà guardare anche allo scopo e alle finalità dello Sponsor, cercando di massimizzare il valore  del progetto.

Il Project Manager  dovrà concentrarsi anche  sul valore che produce il progetto per il cliente e non solo sul rischio di sforare tempi e budget.

Conclusione

Nella imminente “Age of Relevance” il project management diventerà  un "costrutto sociale"

I fondamentali del PMI degli anni 80 erano diversi da quelli giapponesi di fine secolo ed anche diversi da quelli di APM  degli anni 90. Non c’è niente di male, tranne che  le differenti terminologie attuali (titles and labels) ci impediscono di comprendere adeguatamente quale conoscenza utilizzare per gestire progetti e programmi in modo efficace.(Ecco il bisogno di convergenza di standard e metodologie. La norma ISO 21500, in questa ottica è un passo fondamentale.)

Esiste tanta conoscenza pubblica sulla gestione dei progetti - discutibile - perché legata al contesto in cui si opera e al valore e comportamento di chi la utilizza.  Però, vedere la disciplina del project management solo come gestione dell’esecuzione delle attività di progetto significa dimenticare molti fattori critici di successo: ambiente, sostenibilità, bisogno energetico, crescita demografica, anzianità delle popolazioni, fame nel mondo, etc.

La conclusione è che il project management dovrà guardare meno al suo interno ed essere più attento alle sfide della società esterna in generale. Project e Program Manager dovranno prestare molta più attenzione al contesto sociale nel quale  saranno pensati e implementati i futuri progetti e programmi.

Il libro termina con una serie (45) conclusioni e raccomandazioni. In ogni caso, il lavoro del prof. Morris dimostra chiaramente che il project management è stato, è e sarà una potente disciplina dinamica che ha tanto da offrire alla società  - dipende solo da noi!

Se questo argomento ti acchiappa, il libro è disponibile su Amazon, cliccando qui

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